流程改善方案建議

　　一、問題背景

　　富華公司通過富華人十幾年的打拼和艱苦努力，抓住時代的機遇，換來了今天來之不易的成果。

　　而公司的高速發(fā)展必然會對公司的管理提出更高的要求，如何才能和世界級的跨國公司打交道，如何才能抓住巨頭們的大筆訂單，這不能不說對富華是一個挑戰(zhàn)，開源節(jié)流，一面最大程度地滿足客戶在交期、品質(zhì)、價格和服務(wù)的要求來獲得更多訂單，另一方面，我們要鍛煉自己的內(nèi)功，獲得更多的競爭優(yōu)勢，培養(yǎng)自己的競爭力，提高企業(yè)生產(chǎn)力。這就要求我們必須在管理上下功夫，以公司使命和遠景計劃作為指引，客戶作為目標(biāo)導(dǎo)向，良好的企業(yè)文化作為根基，來打造我們的富華事業(yè)。

　　我們目前的良好的經(jīng)營業(yè)績可能遮掩了公司存在的部分問題，生意太好了讓大家無暇顧及這些隱患，但做企業(yè)是實實在在的，不是玩資本那樣虛無飄渺，經(jīng)營好一個企業(yè)是需要實干精神的，任何問題不能解決終有暴露的一天，到時再來反省很可能已經(jīng)晚了，居安思危，就像海爾的CEO張瑞敏所強調(diào)的那樣，“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”，華為的老總?cè)握且餐瑯佑谩度A為的冬天》來告誡華為的臣民們永遠要有“生于憂患，死于安樂”的精神，滿足現(xiàn)狀，不思進取，只會將企業(yè)引入衰敗。

　　目前的流程是在傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)中積累起來的經(jīng)驗財富，但公司的戰(zhàn)略定位已經(jīng)做出了新的調(diào)整，我們目前乃至未來都將面臨的是強大的對手、世界級的客戶，因此我們必須要重新調(diào)整我們的戰(zhàn)術(shù)層面的定位來迎合公司的戰(zhàn)略調(diào)整，我們需要在各方面做出改善，最大程度地在各方面做出努力，提高公司的競爭力，一個很嚴峻的問題我們必須要回答：“我們憑什么戰(zhàn)勝我們的對手讓客戶將訂單給我們?”所有的經(jīng)理們必須要思考這個問題，必須要正視這場變革?；蛟S一些經(jīng)理還在徘徊或繼續(xù)觀望，但環(huán)境不允許我們花費太多的時間而停滯不前，對手不會停下來等你，猶如“逆水行舟，不進則退”，我們需要雷厲風(fēng)行的務(wù)實作風(fēng)來應(yīng)對這場挑戰(zhàn)。過去良好的業(yè)績只能代表過去的富華人的努力和驕傲，今天我們不能站在前人們創(chuàng)造的業(yè)績上而停滯，必須要富有創(chuàng)造力和責(zé)任心來讓富華變得更加富有朝氣和強大，必須要對富華的未來有所交代。

　　二、問題陳述

　　由于企業(yè)的整體運作、籌劃未能隨業(yè)務(wù)的急速擴張做相應(yīng)的變更，目前的流程出現(xiàn)了部門之間重復(fù)冗余的工作，而部門之間又銜接不緊密，缺少必要的溝通和協(xié)調(diào)，通過目前一段時間的了解，就物控而言，發(fā)現(xiàn)了如下問題：

　　1.計劃部和生管的部分工作有所重疊

　　2.采購和生管沒有每周一次的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議來進行生產(chǎn)和物料方面的溝通

　　3.生管沒有去主導(dǎo)整個訂單評審、訂單整體進度跟蹤等

　　4.缺乏大生產(chǎn)計劃，物料需求無法展開。。。。。。

　　這些問題都是目前的流程所造成的隱患，我們可能需要花大力氣來改善這種狀況，所有部門必須通力合作，來為公司的未來做出努力。

　　具體來說，目前的作業(yè)流程暴露了以下問題：

　　1.計劃部根據(jù)業(yè)務(wù)部的訂單，發(fā)出“生產(chǎn)計劃單”和“訂單交期聯(lián)絡(luò)單”給采購，而采購回復(fù)物料到位時間，再將單據(jù)傳給生產(chǎn)部生管，由生管確認生產(chǎn)完成時間(并沒有安排計劃上線日期)。在上述流程中，生管的確認動作只是在采購確認物料后的一個延續(xù)，失去了生管主導(dǎo)整個交期過程的意義，變得極為被動，由于采購僅負責(zé)物料的及時到位，也不可能去注重生產(chǎn)排程和出貨日期，所以在目前流程中，沒有任何一個部門能全程跟蹤訂單與生產(chǎn)系統(tǒng)的的銜接及出貨保障，這樣就導(dǎo)致目前黎副總必須親力親為，親自去跟蹤每一個訂單，而這一系列瑣碎的事情既花費了副總寶貴的時間(本可以將時間花在更有價值的公司戰(zhàn)略性思考方面，這樣的做法本身就是高層管理人員的一大忌諱)。而分工的凌亂也造成了部門人員各自為陣，工作僅僅是從本工作崗位出發(fā)，缺乏整體觀念，這樣也就增加了管理中的協(xié)調(diào)成本，但事實上這種非常必要的協(xié)調(diào)又是極其缺乏的。

　　2.缺乏主生產(chǎn)計劃(MPS)，將使所有的部門都不能更好地計劃自己的工作，目前生管只做了一個星期的小排程，這種排程充其量只是生產(chǎn)線的細排程，而且周計劃往往比較滯后，不能給其他部門帶來太多的前瞻性和預(yù)警，通過MPS，全公司的員工都會大致了解什么時間公司將投產(chǎn)什么產(chǎn)品，而相關(guān)的部門就會相應(yīng)做一些準(zhǔn)備，例如物控和采購就必須明白相應(yīng)的物料該什么時間進來，制造部門就會了解未來一段時間產(chǎn)線要上的生產(chǎn)機種，工程和品質(zhì)也會相應(yīng)做些準(zhǔn)備啟動工作(如客戶變更需要更改規(guī)格，相應(yīng)的變更就必須盡早完成)。

　　3.采購接到“生產(chǎn)計劃單”和“訂單交期聯(lián)絡(luò)單”后，會簡單查核料況(庫存記錄和已經(jīng)下的但還未交貨的采購訂單)，工作基本與生管的生產(chǎn)計劃脫節(jié)，準(zhǔn)確來講，物料的到位時間應(yīng)該是該產(chǎn)品安排生產(chǎn)的時刻，但生管沒有完成大生產(chǎn)計劃，采購沒有辦法得知機種的上線時間，只能憑自己單方面的經(jīng)驗判斷物料應(yīng)該到位的時間(客戶交期和大致需要的生產(chǎn)天數(shù))，可能采購并沒有做這項工作，采購僅僅只是單方面的去按照客戶訂單來購買物料，沒有去掌控物料應(yīng)該到位的時間，而生管只要倉庫齊料就生產(chǎn)。采購可能僅僅抱著的心理是只要不缺貨，買進來就OK了，沒有去根據(jù)生產(chǎn)計劃認真把握物料應(yīng)該進來的時間，比較盲目地下單，這樣就造成了倉庫大量的非正常庫存，同時也造成了一定的財務(wù)壓力，沒必要提早進來的物料需要給供應(yīng)商提早付款，另外也加劇了儲存面積以及工作人員的緊張(無謂地增加了倉儲管理工作)。

　　4.產(chǎn)線報廢控制不夠。目前倉庫每天都要面臨大量的非工單領(lǐng)料，而這是一種不太正常的現(xiàn)象，至少表明生產(chǎn)線的損耗過大，各部門沒有去做好控制，非工單領(lǐng)料屬于費用性領(lǐng)料，是記入費用類的，公司相關(guān)部門應(yīng)該有一個管制程序來改良目前存在的問題。這也增加了倉庫和財務(wù)的工作，要知道每領(lǐng)一次料，倉管人員和財務(wù)部門都要去做一系列的帳務(wù)工作，這種情況也是必須通過改善作業(yè)流程或者加強管制來加以改善的。

　　5.組織結(jié)構(gòu)方面的改良之處。計劃部的職責(zé)確切來說，應(yīng)該是業(yè)務(wù)部的一個內(nèi)勤人員的工作，不能定位為一個部門，多設(shè)立一個部門就多增加一些成本(人員成本和管理成本)，生管在生產(chǎn)部又造成了生管與業(yè)務(wù)、物控、采購等部門的銜接不夠緊密，但他們之間的工作又是息息相關(guān)的，并且環(huán)環(huán)相扣，這樣大大增加了公司的管理協(xié)調(diào)成本，而且有一定的協(xié)調(diào)風(fēng)險。生管一旦劃分在生產(chǎn)部，他會更多站在生產(chǎn)制造的立場上，不會去從訂單整體和公司整體利益上去考量，他的出發(fā)點將變成：只要生產(chǎn)部能出貨，其他都可以不太考慮，包括生產(chǎn)平準(zhǔn)化控制、減少加班、配合物控控制物料成本、生產(chǎn)報廢控制、與其他部門的協(xié)調(diào)等。

　　三、變革方案

　　工廠管理的要領(lǐng)在于“流程導(dǎo)向、制度規(guī)范、表單控制”，我們應(yīng)該力圖在流程、制度、表單上追求與行業(yè)領(lǐng)先者同步，并緊密結(jié)合公司現(xiàn)狀，穩(wěn)步前進。

　　1.流程方案

　　本改善方案借鑒電子制造業(yè)中的行業(yè)標(biāo)桿(富士康、臺達、光寶、廣達等)的行業(yè)做法以及他們的豐富經(jīng)驗，并結(jié)合ERP實施中的流程管理部分，來努力達成一個接近行業(yè)主流的流程，為富華進一步高速發(fā)展打造堅實基礎(chǔ)。本部分僅僅只針對生產(chǎn)系統(tǒng)的生物管流程做些研討，后續(xù)若有必要再提出其他流程的改善。

　　①合同評審流程

　　目前的作業(yè)分為物料和生產(chǎn)計劃兩個分支，前面已經(jīng)分析了其部分弊端，延誤交期確認時間，相互工作脫節(jié)，協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)多，缺乏對全局的掌控，改善的目的在于形成一個流(One

　　Flow)的作業(yè)，從而大

　　大節(jié)約交期確認時間，消除多頭管理，形成一對一的作業(yè)，而生管全程跟蹤。如下表所示：

　　描述

　　業(yè)務(wù)(計劃)部

　　生產(chǎn)部(生管)

　　物控部(物控)

　　采購部

　　1.業(yè)務(wù)計劃部根據(jù)業(yè)務(wù)訂單和備貨計劃，填寫“出貨計劃單”至各單位，填寫“訂單交期聯(lián)絡(luò)表”，傳送至生管;

　　2.生管check庫存，若不能滿足訂單，則根據(jù)MPS、細生產(chǎn)排程、生產(chǎn)周期及訂單需求交期來確認上線日期及交貨日期;

　　3.物控根據(jù)生產(chǎn)交期、庫存信息、在途數(shù)量、已有訂單物料需求等信息，確認物料狀況，若無預(yù)算則需附上請購物料，提交采購確認采購交期;

　　4.采購部根據(jù)由物控開具的請購物料、采購周期確認其采購交期;

　　5.聯(lián)絡(luò)單將沿流程反向反饋，由物控確認物料到位日期，由生管確認上線日期和交期;

　　6.若不能滿足客戶需求，由各單位協(xié)商解決，生管將主導(dǎo)整個過程。

　　訂單交期聯(lián)絡(luò)單

　　出貨計劃單

　　客戶訂單

　　備貨計劃

　　確認生產(chǎn)交期

　　Check庫存

　　確認物料狀況

　　確認采購交期

　?、谖锪险堎徸鳂I(yè)流程

　　備料的動作必須基于客戶訂單的落實和銷售預(yù)測。

　　制定很詳細的銷售預(yù)測和計劃是極其困難的，但作為管理者，做這項工作是必要的，它能為各項工作的后續(xù)展開提供一個基礎(chǔ)，特別是物料的儲備，其實我們現(xiàn)在每次的備料都是基于對未來銷售的假定和預(yù)期，也就是說每次要求備料多少，都假定了將來一段時間的銷售情況，只不過是沒有用書面形式將這些假定記錄下來整理成銷售預(yù)測和計劃。

　　未來備料工作模式將由物控部主導(dǎo)控制，以請購單的形式報總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由采購部按照請購單要求的規(guī)格、數(shù)量、交期等明細執(zhí)行具體采購作業(yè)。

　　客戶訂單

　　銷售預(yù)測(計劃)

　　生產(chǎn)計劃

　　工廠產(chǎn)能

　　已接訂單的排產(chǎn)計劃

　　物料清單

　　上線時間

　　安全庫存

　　已分配量(現(xiàn)有客戶訂單)

　　現(xiàn)有庫存

　　在途數(shù)量(已下采購訂單)

　　物料相關(guān)需求計劃

　　需求時間

　　采購周期(L/T)

　　生產(chǎn)周期

　　物料請購

　　請購數(shù)量的計算是重要的，它是由若干變量決定的，我們可以作以下圖解：

　　請購數(shù)量

　　在途數(shù)量

　　現(xiàn)有庫存

　　物料需求

　　已分配量

　　安全庫存

　　=輸入

　　輸出

　　因此我們可以得出：

　　請購數(shù)量=計算出來的物料相關(guān)需求+已接訂單的物料分配量+安全庫存量-已下采購訂單但還未回的物料在途數(shù)量-目前現(xiàn)有庫存

　　物料計算的時點是基于客戶訂單的計劃上線時間止，以上的數(shù)量計算都是從目前至該時點這段時間內(nèi)。

　　物料到位的時間應(yīng)該是生產(chǎn)上線日期的前一天;物料的請購時間應(yīng)該比物料到位時間提前一個物料的采購周期。

　　以上是正常作業(yè)流程，其過程中的任何異常都會導(dǎo)致流程的不順暢：如果考慮到客戶訂單異動頻繁，經(jīng)常性的跳單、插單;客戶要求交期一貫緊張，必須提前備料;客戶要求備料;計劃安排變動頻繁或者工作失誤造成計劃不均衡，甚至遺漏訂單等等;物控可考慮加大安全儲備的基數(shù)，但一定要在基本預(yù)測的基礎(chǔ)上進行，絕對不可以盲目下單，以造成過大的倉儲和資金占壓。

　　物控部人員必須要保證相對較高的從業(yè)素質(zhì)和高度的責(zé)任心，在計算請購數(shù)量時任何一個數(shù)量統(tǒng)計錯誤都會造成物料的異常，不論出現(xiàn)何問題相關(guān)人員首先應(yīng)該站在公司的利益上盡快處理，然后再進行檢討，并警示相關(guān)人員。

　?、叟晒ぷ鳂I(yè)流程

　　客戶交期臨近，生管需要在本周制定下周的周生產(chǎn)排程，只要前面的生產(chǎn)計劃和物料備料完成得較好，應(yīng)該說周生產(chǎn)排程的準(zhǔn)確率比較高，除非客戶緊急插單，物料并沒有按照先前過程備料，這時所有部門都需要努力達成客戶交期，周生產(chǎn)排程計劃的準(zhǔn)確率應(yīng)該高于95%。

　　周生產(chǎn)排程經(jīng)生管確立后，物控需要查核料況和請購物料的到料時間，采購也需要確認采購物料是否能及時到料，確認物料不能及時到位的訂單，需告知生管，若可能影響客戶交期，生管需立即告知業(yè)務(wù)部，由生管主導(dǎo)與業(yè)務(wù)部協(xié)商解決，確認完后立即公布下周生產(chǎn)計劃傳至各部門，以讓各部門確認工作準(zhǔn)備。

　　生管按照確認后的生產(chǎn)排程發(fā)布制造工令(“套料單”和“委托加工發(fā)料表”)，由物控確認物料后才能正式發(fā)行。若采購物料不能及時到貨，或物控/采購出現(xiàn)工作失誤，造成物料不能OK，需告知生管，并共同協(xié)商采取對策，不能按期到貨的物料需要跟催供應(yīng)商，漏訂的物料需要緊急訂購。為保障客戶交期，可先發(fā)其他物料裝配，等來料后再立即補發(fā);或者由于欠料太多而不便于采取前種方式，就暫時壓單，改換其他機種。

　　制造工單發(fā)行后，由倉庫備料，生產(chǎn)線做生產(chǎn)準(zhǔn)備，務(wù)必在上線前一天備好料，OK后通知生產(chǎn)線領(lǐng)取。若倉管在備料過程中，發(fā)現(xiàn)物料異常(數(shù)量不夠、規(guī)格型號不對等)，立即通知物控，物控加緊處理異常以保障產(chǎn)線正常生產(chǎn)。

　　計劃上線日期

　　客戶交期

　　產(chǎn)能

　　生產(chǎn)周期

　　細生產(chǎn)排程

　　(周生產(chǎn)計劃)

　　確認料況

　　跟催采購

　　請購遺漏物料

　　制造工單

　　委托加工單

　　確認料況

　　倉庫備料

　　生產(chǎn)準(zhǔn)備

　　領(lǐng)發(fā)料作業(yè)

　?、茉锪喜少徣霂熳鳂I(yè)流程

　　物控根據(jù)請購作業(yè)流程開出請購單，將請購單傳至采購部和倉庫，采購根據(jù)請購單下采購訂單，并在采購訂單備注欄注明哪一張請購單號，由物控確認后傳給供應(yīng)商，采購將采購訂單反饋一聯(lián)給倉庫，倉庫將依據(jù)請購單和采購訂單進行收料作業(yè);供應(yīng)商按照請購單、采購訂單要求交貨，若不按照采購合同要求適質(zhì)、適量、適時交貨，倉庫都有權(quán)拒收來料，判退時必須第一時間知會采購和物控，采購再與供應(yīng)商協(xié)商解決。

　　物控應(yīng)按照物料清單中的要求詳盡描述請購物料料號和規(guī)格，若采購接到請購單后，不能明確其規(guī)格，應(yīng)查閱相關(guān)圖紙資料，仍有疑問，就和物控、相關(guān)的工程師溝通解決。

　　采購若根據(jù)自己的經(jīng)驗判斷，物控可能重復(fù)下單或下錯數(shù)量、規(guī)格等，都應(yīng)該本著對公司負責(zé)的態(tài)度，及時反饋物控，若確實有誤，物控應(yīng)汲取教訓(xùn)，不斷改善。

　　若客戶變更訂單(提前交期、取消訂單、緊急插單等)，物控和采購應(yīng)該按照生管的安排緊急變更物料交期。

　　若物控工作失誤，遺漏訂購物料、請購數(shù)量、要求交期、甚至規(guī)格訂購錯誤，采購都應(yīng)該先配合物控解決問題，然后再事后檢討。

　　若采購工作失誤，遺漏訂購物料、請購數(shù)量、要求交期、甚至規(guī)格訂購錯誤，物控都應(yīng)該先配合采購解決問題，然后再事后檢討。

　　倉庫應(yīng)每三日整理一次采購訂單，若發(fā)現(xiàn)有采購訂單遲于交貨日期三天仍未交貨，應(yīng)將此類訂單整理出來交回采購部簽收，由采購取消該訂單，若仍需供應(yīng)商交貨，采購與供應(yīng)商溝通協(xié)商確認新的交期后，重新開具采購訂單。

　　倉庫在發(fā)現(xiàn)物料庫存過高，而還有大量物料進來時，應(yīng)將該狀況報告給物控和采購，再確認確實屬于訂購過多物料，采購應(yīng)和供應(yīng)商協(xié)商解決，能否暫時拉回，再通知交貨，但相關(guān)責(zé)任人應(yīng)做深刻檢討，避免以后仍出現(xiàn)類似錯誤。

　　若出現(xiàn)任何異常(物料突然發(fā)現(xiàn)短缺，來料不良導(dǎo)致產(chǎn)線停工待料)，物控、采購都應(yīng)先解決問題，不能相互抱怨，事后再做檢討，以持續(xù)改善。

　　采購程序如下圖所示：

　　物控

　　請購單

　　采購

　　采購訂單

　　供應(yīng)商

　　倉庫

　　驗收

　　退貨

　　入庫

　　收料單

　　退貨單

　　收料

　　財務(wù)部

　　說明：凡延期未交貨的采購單由倉庫退回采購部后，考慮工作量的問題，該單由采購部經(jīng)理簽核后報廢并知會財務(wù)等相關(guān)部門，由原來下單的采購員和供應(yīng)商協(xié)商，在確定新的交期后重新下單，所以要求采購員要跟供應(yīng)商進行細致的溝通，一定要落實物料交期。

　?、莩善烦鋈霂熳鳂I(yè)流程

　　制造通知單

　　入庫

　　倉庫庫存

　　倉庫

　　調(diào)帳

　　知會相關(guān)部門

　　報廢單

　　報廢

　　領(lǐng)料單

　　領(lǐng)料

　　退庫單

　　退料

　　出貨單

　　客戶

　　退貨單

　　客戶

　　工單結(jié)案

　?、尬屑庸ち鞒?/p>

　　由生管評估客戶訂單和產(chǎn)能，若不能通過完全自制來達成客戶交期，則需要進行發(fā)包申請，生管負責(zé)制定委托加工計劃，傳至供應(yīng)商以讓他們計劃安排以最大程度地符合我公司的生產(chǎn)安排，隨著交期臨近，生管應(yīng)提交“委托加工申請單”，經(jīng)采購簽核后報送副總審批，之后將“委托加工申請單”反饋給生管，并開立“采購訂單”傳至供應(yīng)商、倉庫、財務(wù)等，生管據(jù)此開立“委托加工發(fā)料表”作為制造工單指令，經(jīng)物控查核料況后傳至倉庫，倉庫據(jù)此備料，備料完成后知會采購?fù)ㄖ?yīng)商來領(lǐng)料，倉庫將使用“委托加工跟蹤表”來對外包商的交貨做詳細的記錄追蹤。

　　生管對整個發(fā)外過程進行全程跟蹤，而且要負責(zé)外包進度的跟催，配合供應(yīng)商管理團隊進行供應(yīng)商評估。

　　評估生產(chǎn)

　　計劃與產(chǎn)能

　　自制

　　外包計劃

　　采購簽核

　　副總審批

　　委托加工申請表

　　倉庫備料

　　委托加工發(fā)料表

　　外包商領(lǐng)料

　　2.組織架構(gòu)的調(diào)整

　?、俪闪⑽锟夭?，下設(shè)生管、物控和倉管;

　　OK

　　②采購部獨立，作為采購執(zhí)行單位;

　　OK

　　③將計劃部撤銷，原有人員并入物控部作為PMC;

　　待議

　?、軐⑸a(chǎn)部中的生管并入物控部，擔(dān)任生管或物控職務(wù);待辦…………

　　四、變革啟示

　　任何事物都是在不斷發(fā)展，絕對不能用一成不變的眼光來對待，就像一個企業(yè)要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、二次創(chuàng)業(yè)一樣，不論哪個時候都需要用變化的眼光來與時俱進，一個好的產(chǎn)品不可能永久暢銷，它必然會受到新技術(shù)或其他方面的沖擊，因此企業(yè)要想獲得永續(xù)經(jīng)營就需要創(chuàng)新，最重要的是要有創(chuàng)新的原動力，這種創(chuàng)新力支持企業(yè)在任何領(lǐng)域都檢討自己，只要還有改善的空間，我們都將努力力求做到最好。

　　任何變革都是艱難的，一個國家、一個企業(yè)要想完成一個真正意義上的變革，都必將經(jīng)歷一番抗拒和陣痛，首先是觀念意識的問題，并非所有的人都支持變革，盡管可能會看到變革后帶來的收獲，但其結(jié)果也可能會帶來一些人員的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的重新整合，甚至可能自己的能力不能與公司的變革要求匹配，使一些人可能都找不到他的位置，也可能使一些經(jīng)理們權(quán)力削弱，往往這種抗拒或抵制就產(chǎn)生了。也就是說，只要自己的領(lǐng)地受到來自這種變革的威脅，就會產(chǎn)生抵抗。往往解決這個問題除了對抗拒人員的溝通之外，還需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者強烈的變革意識來支持和推動變革，這個信號是重要的，這將是變革的最強音，它標(biāo)志著企業(yè)中沒人能做無謂地抵抗，任何人也不能阻擋企業(yè)前進的腳步。

　　今天我們活得還很滋潤，但不能表明若干年后我們還是時代的強者，年遷時變，只有那些發(fā)展的速度、變革的腳步快于對手、極富創(chuàng)新力的公司，才可能獲得持久的生命力。世界的頂級公司(IBM、英特爾、微軟、SONY、3M等)已經(jīng)證明了這一事實，我們的身邊也同樣證明了這樣的道理，為什么有的公司能持久經(jīng)營甚至變成長興不衰的百年老店?而有的公司卻入不敷出，面臨倒閉破產(chǎn)。缺乏創(chuàng)新，過于遲鈍，不能跟上時代的發(fā)展，這些都是其中的理由。也并不是說你沒有進步，只是你的進步相比你的對手來說太慢和太少了，要想戰(zhàn)勝對手，必須要比對手快，快得它還未反擊，就已經(jīng)被擊垮!

　　無論是怎樣的境地，我們都需要有激情來創(chuàng)新和努力，相比行業(yè)的巨頭，我們要走的路還很長，正所謂任重而道遠，唯有腳踏實地、創(chuàng)新務(wù)實、持續(xù)改善，才能成就未來的偉業(yè)!

篇2：鎮(zhèn)中心小學(xué)田徑運動會開(閉)幕式流程方案

　　鎮(zhèn)中心小學(xué)田徑運動會開（閉）幕式流程方案

　　一、入場式流程（7:00——7:40）

　　入場（國旗→校旗→一年級儀仗隊→各年級運動隊方陣→裁判員方陣）→升旗儀式→領(lǐng)導(dǎo)致辭→運動員代表發(fā)言→裁判員代表發(fā)言→宣布開幕（校長）（同時101班氣球升空）→運動員退場（由各班領(lǐng)隊帶隊迅速退至制訂場地）→開幕式

　　二、開幕式流程（7:45——8:30）

　　二年級方陣→三年級方陣→四年級方陣→五年級方陣→六年級方陣

　　三、閉幕式流程（15:20——15:50）

　　各運動隊集合、整隊→宣布比賽成績→頒發(fā)團體獎→頒發(fā)個人單項獎（班級為單位派代表上臺領(lǐng)獎）→宣布比賽結(jié)束→運動員退場

　　【備注1】

　　1.主持：z；

　　2.入場處隊伍控制：z

　　3.開幕式團隊方陣指揮：z

　　4.音響控制：z

　　5.看臺協(xié)調(diào)管理：z、各年級臨時負責(zé)人z一年級、z二年級、z三年級、z四年級、z五年級、z六年級；

　　6.運動員方陣為一二三年級班主任+25名運動員，四五六年級班主任+20名運動員。

　　【備注2】

　　1.非參賽運動員（包括參加下午團體項目比賽的學(xué)生）各年級由指定教師負責(zé)，在老師帶領(lǐng)下參加開幕式，要求7:00前到達看臺處；

　　2.要求各班主任于運動會前一天通知學(xué)生和家長，運動會當(dāng)日按時到校；

　　3.非參賽運動員可以在年級管理老師帶領(lǐng)下在看臺上觀摩比賽，其他區(qū)域一律不準(zhǔn)逗留觀摩；

　　4.非參賽運動員可以在教學(xué)樓區(qū)域活動、作業(yè)、游戲、訓(xùn)練；

　　5.一二年級可聯(lián)合組織到多功能教室觀看電影等。

　　6.比賽當(dāng)日，教師車棚處暫作各班運動員休息場所，教師車輛請移至文體中心前停車場。

　　7.各班可安排生活服務(wù)員2-4人。

　　8.各班班主任務(wù)必提前教育非參賽運動員服從年級老師管理，可選出班級臨時負責(zé)人。

篇3：屆畢業(yè)生離校手續(xù)辦理流程通知

　　20**屆畢業(yè)生離校手續(xù)辦理流程通知

　　20**屆畢業(yè)生即將圓滿完成學(xué)業(yè)，踏上各自的美好旅途，在此向同學(xué)們表示誠摯的祝賀！為確保畢業(yè)生在離校期間順利辦好離校退宿手續(xù)，做到文明離校，特作如下通知：

　　一、畢業(yè)生在辦理離校手續(xù)期間應(yīng)堅持學(xué)校及公寓有關(guān)規(guī)章制度，愛護公物，維護公共秩序，禁止在公寓內(nèi)喝酒、喧嘩、打鬧及焚燒物品。

　　二、畢業(yè)生離校時要將宿舍內(nèi)衛(wèi)生打掃干凈，垃圾全部清理干凈、衛(wèi)生間無異味。

　　三、宿舍公共設(shè)施不得損壞，凡有損壞的須提前報修，屬人為損壞的應(yīng)到公寓中心繳納賠償金給予維修，宿舍通過樓長驗收簽字后，到松園2號樓西北門蓋章。

　　四、辦理離校手續(xù)后，畢業(yè)生不得繼續(xù)在公寓居住。任何房間的其他年級學(xué)生不得私自留宿已辦理離校手續(xù)的畢業(yè)生。原住宿舍內(nèi)不得存放自己的物品，如有丟失、損壞，責(zé)任自負。

　　五、畢業(yè)生因特殊情況不能按時離校，仍需在公寓住宿時，須持所在院（部）開具的證明，提前一天到公寓中心辦公室辦理臨時住宿手續(xù)，到指定的房間住宿，住宿的時間不得超過三天。

　　六、畢業(yè)生未辦理退宿手續(xù)者，學(xué)校不予辦理離校手續(xù)。

　　希望廣大畢業(yè)生在離校前，嚴格要求自己，按學(xué)校規(guī)定的流程辦理離校手續(xù)，做一名合格畢業(yè)生，文明愉快地離開母校。

　　學(xué)生公寓服務(wù)中心

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