20**年是明喆華北區域提升品質的關鍵年，年初一號文件已經對全年工作基調做出了明確定位，近期區域逢會必提的也是 “強培訓、提品質、補短板”。

　　關于品質提升，表面是公司對各項服務細節的嚴格執行，做到精細化管理，即表象、面子;深層次是管理者、員工對公司政策方針的執行力，做到上下一盤棋，保證政治紀律，令行禁止的工作作風，即內因、里子;更重要的是各級執行者克服懶惰習慣、糾正惡習、正視不足、自我排毒，這種不斷創新，不斷自我修正的原動力，即骨子--這正是公司提出的“洗好面子，充實里子，強壯骨子”的具體表現。而如何做好這一點，我認為從三方面考慮

　　首先要從思想入手。懶惰、守舊習慣、抵觸情緒必須克服，如果項目管理者對提升品質還沒有充分認識和理解，不配合甚至消極抵觸，不但讓區域對項目的品質檢查工作造成阻礙，更是直接影響一線員工對品質的不重視。火車跑得快全憑車頭帶，如果車頭不思進取，消極怠工，可以說就偏離了公司的經營理念與用人理念，此時我們應該嚴格執行用人制度，該調整的要調整，騰籠換鳥，不換思想就換人!

　　其次是執行。對于公司制度和工作指令的執行，管理者應做到下述五點。第一要避免人情工作，雖然關系好是維系人員穩定的一種方法，但不能做人情交易，對檢查的問題敢審、敢批、敢黑臉、敢處理，不怕得罪人。第二要抓落實，日檢、周檢、月檢你查出的問題，是否都有措施、有落實、有跟蹤，責任人是否有按規定處理，隱患整改是否及時有效。如果虎頭蛇尾導致“PDCA”不能閉環運行，久而久之員工就會形成習慣，產生反方向慣性。第三要堅持，不能三天打魚兩天曬網，持續改進才是公司品質的精髓。第四是注重團隊，動車比內燃機車跑得快，是由于動車每節車廂都有動力裝置，在項目管理中也是一樣，每名員工都是執行者和倡導者，只有大家團結在一起，采取兵團作戰才能取得勝利。第五是管理者以身作則，打鐵必須自身硬，就像管理者三字經提到的“定制度，先做到，大家贊，威望高”，有了威望，才有號召力，同時業務必須精，尤其是內業、記錄、監控室等重點環節，管理者如果自己都檢查不出問題來，何談提升?

　　最后，在現有管理手段的基礎上探索新方法，多舉并用，通過行之有效的措施來強化品質意識。比如在項目內部設立專職或兼職品質督察員，督察員日常主要負責檢查項目服務品質，并對發現的問題及時上報區域，避免部門內部諱疾忌醫;抓典型案例，獎優罰劣，深度挖掘原因，并在區域和項目內廣泛宣講，壯大品質管理之“勢”，讓各級人員充分認識到公司對品質的重視程度;在績效考評上，對品質考核指標予以細化和提升，特殊情況時，可以在相關部門的監督下，適當加大品質考核的權重;在人事晉升方面，重點考慮作業品質突出的人員，同時將一個概念灌輸給大家--只有做好本職工作，才會有更大的發展空間。

　　結語

　　值得欣喜的是，我們明喆各級員工對“六字要訣”的含義都已非常熟悉，而在日常管理中，我們更應該關注的是“面子、里子、骨子”的表現狀態，只有將其真正有效地運用到管理服務之中，才能進一步提升我們的服務品質。

篇2：項目法施工中成本管理經驗

　　項目法施工中的成本管理經驗

　　項目法施工是施工企業以中標的單項工程為基礎，組建一個以項目經理為首的項目經理部，對整個項目的實施實行全過程的管理。在這個管理過程中，項目經理部對外代表公司實現合同履約，對內通過降低成本，實現贏利。成本、質量、工期是項目法施工的三大目標，成本反映的是項目施工過程中各種耗費的總和。施工企業的成本分為企業成本(間接成本)和項目成本(制造成本)兩部分，企業成本包括公司管理費、上級管理費、稅費、預留(提)費用及職工福利費用(包括：工會費用、住房公積金、勞保等)：項目成本包括直接工程費(人工、材料、機械使用費)、管理費、臨設費用等。項目成本為施工企業的成本的主要部分，一般要占施工企業的成本的90％以上。因此，面對競爭激烈的建筑市場，施工企業只有降低項目成本，才能使企業具有競爭力、具有更大的利潤空間。顯然，有效的項目成本管理，對于施工企業的生存與發展，極其重要。通常，項目成本的運行過程分為：成本預測及測算、成本控制、成本分析和成本考核等一系列的環節。筆者通過對項目成本管理多年的實踐，總結出一套項目成本運行從測算到考核的經驗模式，現詳列如下：

　　一、項目成本預測及測算

　　對每一項工程，施工企業在投標時都會根據招標文件的要求，結合市場的行情、競爭對手的情況及企業自身的實力報價，該報價對企業的贏利情況做了一個預測，預估出企業未來的獲利情況。一旦企業中標，組建項目經理部之后，公司再編制詳細的施工組織設計及施工預算，根據施工組織設計及施工預算編制項目的成本計劃，對項目擬投入的成本進行測算。這個測算是按實際發生的原則對項目擬投入的人工、材料、機械及臨設、管理費、其他費用作較為詳細的分析。在實際測算中，遵循這樣一個原則，即公司承擔經營風險(如低價中標、工程款拖欠及材料超常規的漲價等)，項目承擔管理風險(如返工損失、工期拖延及被業主索賠等)，然后再與中標價作對比，確定項目上繳公司的費用比例，并以此為基礎，結合其他的項目管理目標，公司與項目經理簽定《項目全額承包責任狀》，作為考核項目的基礎。

　　二、項目成本控制

　　一旦項目目標確定，如何控制成本，節約支出，讓每一項支出均控制在測算目標范圍之內就成為項目成本管理者的首要任務。項目成本控制貫穿于項目施工的始終，項目從實施的開始，就須制定降低成本的具體目標和方法，從而有計劃有措施地控制支出。經驗表明，影響項目成本的因素很多，對項目成本控制的具體方法可從以下幾個方面入手。

　　(一)人工費

　　項目組建后，由公司配合項目采取招標的方式在公司內部承包分包勞務的單位中擇優選擇1～2家信譽良好、價格低廉的勞務承包商。也就是說，人工費的單價是通過招標來確定的。項目人工費分定額內用工和非定額內用工，定額人工費按實際發生的工程量乘單價得出，這并不困難，控制非定額用工才是控制人工費支出的重點，一般方法是將非定額用工按一定的比例包含在定額用工中，包干到施工班組。不同的工程有不同的非定額用工比例，大致上說，結構工程的非定額用工比例在5％左右，裝修工程的非定額用工比例在10％左右。在人工費控制中較準確地掌握各類工程的非定額用工比例并嚴加控制是很重要的。另外，控制人工費的支出還要十分注重避免返工及重復用工的發生。

　　(二)材料費

　　材料費占建筑工程的造價比例一般在60％左右，降低材料費用是降低工程成本的最重要的途徑。做好材料的管理，主要的方法有：

　　1.大宗材料招標采購：公司每年對大宗的材料，如鋼筋、砼、模板等材料實行招標采購，從采購上降低成本，轉移材料漲價的風險。年度采購每種材料一般選擇2～3家信譽良好、資金雄厚的供應商或廠家來供應材料。

　　2.切實執行限額領料及獎罰制度：施工班組嚴格實行限額領料，凡超額使用的材料，由班組自負費用，節約的由項目部與施工班組五五分成，從而提高施工班組節約材料的意識。要對施工班組交底，讓其掌握節約材料的方法，如鋼筋的使用，能使用短料的地方盡量使用短料，而不要將原材料截斷；將短料通過對焊接長后使用，減少廢品率。

　　3.周轉材料及料具的管理：周轉材料即在工程中重復使用的材料，如模板、木枋。周轉材料重復使用的次數越多，投入量越小，對降低成本所起的作用越大。因此，對周轉材料的管理，就是要力求其投入量少，重復使用次數多。例如，對模板的管理就要求做到，一要在施工前通過對模板放樣，將每一塊模板用在最適合的部位，并將模板編號，將下一層的模板用在上層相同的部位。二要避免將大板改小，小板改無。三要經常保養，刷油，避免雨淋變形而降低模板的剛度。周轉料具一般按件(噸)每月租賃使用，主要是用于腳手架的鋼管、扣件或門字架，要求配置合理，避免積壓或數量不夠影響工期。

　　4.輔助材料的包干使用：工程中輔助材料很多，如管理不善會造成材料的極大浪費。輔助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎絲、鐵釘采用將材料包含在人工單價中的方法，適當提高人工單價，讓施工班組包干使用。

　　(三)機械使用費

　　機械一般通過租賃方式使用，因此，必須合理配備施工機械，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現場設備的維修、保養工作，避免不正當使用造成機械設備的閑置，保證機械的正常滿負荷運轉。

　　(四)臨時設施費

　　臨時設施以滿足使用為目標，盡可能的使用廢舊料及能周轉重復使用的材料。

　　(五)項目管理費用

　　根據工程的規模及工期的長短．從滿足管理效果和效率要求出發，合理地配備項目管理人員。一支高效、精干的項目管理隊伍是實現整個項目成本目標的組織保證。

　　(六)分包工程

　　有些作為總包的施工單位，由于其施工的資質有限和充分利用市場配置資源的需要，會將諸如樁基礎、弱電、消防、欄桿、門窗、幕墻、石材等部分工程分包給具有相應專業施工資質的企業施工。分包工程因總包單位僅投入管理費用，因此分包的贏利是企業贏利中很重要的一部分。分包工程一般可在項目投標時和分包單位簽定協議，由分包單位報價，中標后由分包單位施工，總包單位按分包工程總額的一定比例收取管理費用，或企業中標后再通過招標選定分包單位。

　　(七)質量

　　工程質量與項目成本息息相關，分項工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能節約材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通過刮膩子的方法一樣能達到使用要求，還能加大使用空間，節省費用。又如外墻的垂直度是在結構施工過程中最難控制的工序，如外墻偏差過大，為保證外墻的垂直度，在裝修過程中就必須加大抹灰的厚度，從而浪費材料及人工，并加大外墻荷載，且施工質量難以保證。分項工程的優良率越高，投入維修或返修的費用就越低。因此，施工質量控制是項目成本管理的一個重點。

　　(八)工期

　　項目施工中，如能通過優化施工方案，提前完工，將節省大筆的機械及周轉料具的租賃費及項目的

管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優化。

　　(九)施工技術

　　技術與經濟是相互依存的，技術的提高或新技術的采用，必然大幅度提高勞動效率和節省材料，從而節約成本。在項目成本管理中，要十分注重和發揮技術對于降低成本的重要作用。如在鋼筋的連接中采用電渣壓力焊接就是節省材料，提高工效的具體方法。另一項有利于降低項目成本的技術經濟的方法就是通過優化施工方案來提高工效，縮短工期，這是項目常采用的。

　　(十)索賠的管理

　　項目從合同履約之初，根據合同，就要加強對業主的索賠，注重索賠證據的收集及確認工作，勤辦理簽證，經常向業主發索賠的函件并及時催促確認。通過索賠來維護企業權益，提高項目的收入。在高度重視對業主的索賠的同時，要增強自身履行合同的意識，防止業主反索賠。

　　三、項目成本分析

　　項目成本分析就是通過月度、年(半年)度及階段的經濟活動分析來找到項目成本偏差的原因及降低項目成本的具體的方法，從而實現項目的贏利。

　　(一)月度經濟活動分析

　　項目經理部預算員(或統計員)每月末對公司和業主上報當月完成產值的報表，對外報量作為當月回收工程款的依據，對內報量作為項目成本核算的依據，報表必須詳細列出當月施工完成的具體部位和工程量，編制內部報量預算書，并對當月的人、材、機及管理費用、間接費用作詳細的分析。由項目勞資員作當月人工費支出報表，材料員作當月材料耗用報表，機械管理員作當月機械費用、水電費用報表，然后匯總到項目成本員作項目當月發生成本的報表，再與當月內部報量扣除項目應上繳公司的費用(即項目當月收入)對比，得出當月成本盈虧的數額。由項目經理組織項目有關的人員(項目副經理、勞資員、預算員、材料員、機管員、施工員等)召開項目當月的經濟活動分析會，對當月的成本具體分析，分析項目當月盈虧的具體原因，并制定有效的方法，指導下月的施工生產及成本控制目標。

　　(二)年(半年)度經濟活動分析

　　每半年和一年末根據項目完成的施工產值作半年或年度的成本報表，再對項目半年和一年發生的成本作具體的分析，分析盈虧的原因，并找出降低成本的方法和杜絕虧損的方法。

　　(三)階段經濟活動分析

　　階段性的經濟活動分析一般包括地下室結構完工、主體結構完工、裝修工程完工(即項目竣工)的經濟活動分析。每一階段的完工標志著這一階段成本的截止，必須作詳細的分析，通過分析項目成本盈虧的原因，找出項目贏利點及虧損點，為公司以后的項目成本測算及項目承包積累經驗和知識。

　　項目竣工決算后，由項目部編制詳細的結算資料及成本資料交公司，由公司預結算部門對項目部結算資料審核，公司財務部門對項目成本資料進行審核。公司將對項目的盈虧情況作詳細審查，并確定項目的盈虧額，如項目確有贏利，將按《項目全額承包責任狀》的精神，結合項目其他指標的完成情況確認項目贏利的兌現額度，并報公司領導及主管部門領導批準后對項目經理及經理部的全體人員給予獎勵。作者:廣州市第四建筑工程有限公司 郭志成

篇3：工程項目現場管理(制度)經驗

　　工程項目現場管理（制度）經驗

　　1、公司對項目經理充分、明確的授權。項目經理在公司的授權下組建項目部，可在公司人事部門的參與下招聘技術負責人、施工負責人、安全負責人、施工員、質量員、安全員、資料員等，項目部的財務人員、造價員、材料員、收料員由公司直接聘用下派。

　　2、項目經理有權按照項目的實際情況選擇施工清包班組、分包施工單位，并負責與清包班組、分包施工單位的合同談判，談判基本完成后，將合同初稿回傳公司報董事長審核批準后，可與上述單位簽約。合同中應明確、細化承包范圍、工作內容及一般要求；承包方式；承包單價；付款方法：在合同中必須注明，在工程未完成竣工驗收前，各班組必須視情留下2%~5%保證金；工程質量要求；安全管理；工期要求；人員管理；機械、工具、材料管理；協調工作；甲方責任；其它等。

　　3、項目經理應有一定的財務支付權：（公司可設置一個額度，如現金1萬元以下，財務轉賬5萬元以下）以應付如工傷事故、上級部門檢查招待費用（香煙、餐飲、娛樂、小費、年節禮等），。在合同范圍內、財務資金容許下支付清包班組工資，分包單位工程款，小額材料采購款，；大宗材料設備的貨款在財務資金容許下，報董事長批準統一后支付。

　　4、在大宗材料設備（鋼材、水泥、砂石、商品砼、木材、模板、砌塊、門窗、升降機、塔吊等）采購招標中，材料員協助項目經理進行合同談判，談判基本完成后，將合同初稿回傳公司報董事長審核批準后，才可與上述單位簽約；普通、小額材料可有項目經理直接審批采購。

　　5、項目部應根據有關法律、法規、公司有關規定、班組、分包合同及本項目部實際，制定切實有效地管理制度。主要是針對施工管理人員和班組兩塊，對施工管理人員分工明確，每月進行橫向綜合比較檢查考核，獎優罰劣，金額取其每月工資的5%~10%，視項目規模取考核成績前后各1或2名。對班組也如此，獎罰金額每月可控制在1000~5000元，此項必須在合同中注明。幢號主管施工、質量、安全管理人員對工程中的發生地質量、進度、安全負主要責任，上述人員對班組不服從指揮整改、返工的，可直接調用其他人員整改、返工，所產生的點工費用報經項目經理簽字后，加倍從責任班組扣回；零星需要點工作業的，作業前視情口頭或書面報項目負責人批準，由現場管理人員組織實施；班組每月的工程量、工資結算，必須有相關人員全數簽字，經項目經理審核后才與發放。可參考下面表格、規定、清包合同施用：

　　6、施工現場必須嚴格按有關施工組織設計做好圍墻、施工道路、砂石堆場、鋼材堆場、扣件堆放地及腳手架下的硬化工作，可以最大程度上避免砂石材料、鋼材、扣件、砂漿、混凝土等在場地內保管、運輸、堆放、施工中的浪費；在20000平方米以上項目中配置地磅（能保證經濟），對進場的鋼材、砂石、混凝土、水泥等應計量的材料過磅，可提高材料在采購過程中的透明度。從而使材料款支付有充分憑據，杜絕扯皮現象。倉庫管理中，材料進出必須有完整的手續，采購材料必須有經批準的材料申購單，倉管員按材料申購單收料入庫。除大宗材料外，其他材料領用必須有主管人員簽字的材料領用單。每月底財會人員會同材料員、收料員對進出材料及庫存核查，發現問題及時提出并糾正。

　　7、在組織編制施工組織設計、各專項施工方案時，項目經理、技術負責人必須充分考慮各種情況，并請教當地有經驗的建筑、建設、監理、質監、安監單位技術人員，編制出的施工組織設計、各專項施工方案要求最經濟合理并能保證安全施工，在實施過程中嚴格照此施工，而不是寫歸寫，做管做。