怎樣經營好物業管理企業

　　在激烈的市場競爭中，物業管理企業的管理者要想經營、管理好自己的企業，筆者以為必須做到以下幾點：

　　一、明確戰略目標，創建品牌

　　1.品牌建設是企業發展的關鍵

　　物業管理企業要發展，首先要精心打造品牌，才能在物業管理市場上占有一席之地。品牌建設必須以市場需求與業主要求為導向，在業務創新中逐步形成員工的品牌意識，為企業品牌建設積累素材。

　　2.合法經營

　　物業管理工作從屬于服務性行業，要把握和運用自身的各種資源優勢，把物業管理提高到新的位置和水平，從而實現股東價值最大化。物業管理過程是“經營-服務-管理”，物業管理企業輸出的產品就是服務，高檔服務是在做好保安、保潔、工程、綠化、交通工作的基礎上，創造差異化服務。物業管理企業的經營和服務要始終講求“誠信”，正確地選擇自己的發展方向和生存道路。

　　審慎透明的治理機制與原則是物業管理企業合法經營的根本。筆者所在公司在充分吸取香港物業管理經驗后形成了程序化、標準化的統一管理模式(包含管理模式和財務模式)和標準，力求保證物業管理處于高效的運作狀態。在工作中形成了ISO9000、ISO14001、OHSAS18001的管理程序，并按照國優大廈標準(硬件標準)和國家旅游局頒發的五星級酒店服務標準(軟件標準)做事，員工按照公司的《員工守則》規范行為。

　　二、堅持以人為本，用好人才

　　為實現公司跨越式發展，筆者所在公司營造了“人人受重視，個個被尊重”的文化氛圍。主要體現在：

　　1.尊重員工人格，增強員工忠誠度

　　筆者所在公司堅持充分信任員工、理解員工、尊重員工的人才工作方針，引導員工積極參與企業的決策、管理，最大限度發揮員工的聰明才智，為每個員工創造展示才華的空間。

　　2.增強歸屬感

　　只有建立完善的激勵機制以激發員工的工作主動性和積極性，保證為企業取得實際效益的員工及其行為受到尊重，同時獲得相應的物質利益。從而讓員工愿意為企業奉獻，提高員工對企業的忠誠度，進而提升業主對物業的滿意度。

　　3.規劃員工職業生涯，增強員工成就感

　　企業與員工是利益共同體，一個企業發展的最理想狀態就是企業發展方向與員工發展方向的高度統一。“以人為本”就是要促進人的全面發展，通過建設學習型

　　企業為員工搭建實現個人人生價值的平臺，形成工作學習化、學習工作化的學習型企業氛圍。

　　三、努力和業主搞好關系，使業主支持物業管理

　　筆者所在公司按照香港總公司的要求，在物業管理的財務模式上建議業主采取酬金加成本制。在實際操作中，物業管理企業應以職業化的要求，不斷與業主溝通，宣傳《物業管理條例》，使物業管理工作與業主的營銷宣傳工作結合到一起，找到業主和企業的想法的共同點，使投入的差異化成本得到妥善解決。物業管理企業應時時提醒業主，物業的外墻像業主筆挺整潔的西服，物業管理公司應該把他熨的平平整整；物業的內區像業主的襯衫，物業管理公司應該把他打理的整潔干凈。這樣才能體現業主的身份，維護業主的尊嚴。在做好工程、保安工作的基礎上，物業管理企業應加大對一線區域的管理，配合業主營銷，為業主提供超值的服務。

　　四、不斷培訓、不斷改進，形成差異化服務

　　物業管理已經進入“管家式”服務時期。物業管理的服務手段日益貼近物業所有者與使用者的心理，逐步進入服務時代，“管家式服務”成為流行一時的酒店式物業管理的升級版本。物業管理從清潔、保安、維修，延伸到商務、娛樂、教育等居民生活的方方面面。從長遠來看，物業管理行業應與關聯行業進行充分交融，構筑合理的多鏈條式物業管理產業結構，以此產生最大的社會效益和經濟效益。

　　《物業管理條例》對物業管理企業管理人員了明確的要求，為此，需要加強對員工進行物業管理相關知識的培訓。按照程序標準，并按照國優大廈標準和五星級服務標準進行工作，員工按照公司的《員工守則》規范行為。不斷檢討企業行為，加強培訓，努力改進。通過服務的創新使業主感到服務周到細致，使業主滿意。具體做法是加強員工服務意識、觀念和服務技能的培訓。筆者所在公司與國際知名的ISA All rights reserved培訓機構合作，根據物業管理行業的服務狀況，共同編寫了《五星級技能訓練課程 》，通過培訓，達到了良好的效果。

　　五、努力形成物業管理企業的核心競爭力

　　核心競爭力是物業管理企業構成與其它物業管理企業差別的核心能力，是具體的比較優勢。核心競爭力是與人有關的能力，是無形的，是持續競爭優勢。它有兩大特點:一是難以模仿性;二是持久性。難以模仿不是不能模仿;持久性不是永久性。所以，筆者所在公司努力創造核心競爭技術，提高企業的核心競爭力。

　　當戰略確定以后，如何喚醒物業管理公司成功的欲望，體制、機制、文化和決心、思路、方法及執行力是關鍵。物業管理企業服務理念的制定，一定要圍繞著服務于以下七個理念進行:業主一把手理念;業主單位員工理念;業主的客戶理念;業主的社會環境理念;物

　　業管理公司上級領導的理念;物業管理公司員工的理念;環保和健康、安全理念。服務理念的實現，要從總體方面灌輸，從細微的服務意識培養方面入手，加強培訓與考核，加強執行力度、督導與檢查，建立激勵機制(包括負激勵機制)并嚴格執行。

　　參考文獻:

　　1.周宏泉，《物業管理》，海天出版社

　　2.鄭健壯，《物業管理經營》，中國輕工業出版社

篇2：國有物業管理企業如何走向市場

　　國有物業管理企業如何走向市場

　　隨著國有企業經濟體制改革的進一步深化，主輔分離勢在必行。后勤服務社會化的浪潮已經在全社會掀起，物業管理的模式正是其最佳的載體。

　　一、國企物業管理市場化的可行性和必要性

　　20世紀80年代，深圳學習我國香港及國外的經驗，在住宅區實施物業管理，開了中國大陸物業管理的先河。20多年來，物業管理先后在全國各地各行業迅猛發展，初步建立了企業化、社會化、專業化、市場化的物業管理體制。物業管理行業的成功和發展，為國企物業管理市場化指明了方向。

　　職工住房制度改革，使職工住房貨幣化。人們在買到住房后要求保持住房完好并使其保值、增值。除了要求對房屋進行維修外，必須對附屬物、設備、場地、環衛綠化、道路、治安進行專業化管理，發揮整體功能和綜合效益。這樣，原來企業單位的后勤部門就不能適應現實需要，那種行政福利型的直接管理和無償服務也隨之過時，代之以一個實施經營型管理和有償服務的企業實體是非常必要的。物業管理正是以服務型管理為主要內容，同時開展多種經營，以業養業，良性循環，既減輕了企業的壓力與負擔，又使物業管理經費有了穩定可靠的來源。

　　長期以來，由于受計劃經濟的影響，國有企業承擔著許多社會功能，這樣，嚴重影響企業的核心競爭力，阻礙了企業的發展。解除國有企業的社會負擔，必須把企業所承擔的大量的社會保障與社會福利功能分解出來，使企業由原來承擔多種社會職能的“社區單位”轉變成為以生產經營活動為中心的真正意義上的市場主體。為此，原國家經貿委等八部委于20**年聯合下發了《關于國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富余人員的實施辦法》（國經貿企改〔20**〕859號文件）。文件中提出的主輔分離輔業改制的有關政策，既是解決國有企業人員負擔與社會再就業矛盾的有效途徑，也是在新的形勢下盤活資產、精干主業、實現國有資產有進有退，進一步深化國有企業改革的重大舉措。這個政策的出臺，不僅為國有企業物業管理走向市場提供了政策依據，也預示著國有企業物業管理必須最終走向市場。

　　二、國企物業管理市場化面臨的主要困難

　　職工住房制度改革以來，許多企業也相繼成立了物業公司，引入物業管理的概念對職工住房進行管理，雖然較之原來的后勤管理有了很大的進步，但還存在著相當多的福利內容，與市場化的物業管理還相距甚遠。這其中既有與之相關配套政策不完善的原因，也有企業物業管理自身的原因。

　　（一）房屋設施嚴重老化，維修欠帳多。企業職工住房大多建于二十世紀七、八十年代，樓齡相對較長，回報率已出現負值。這部分房產長年失修失養，造成房屋本體、公共設施設備老化，跑、冒、滴、漏現象經常發生，而且存在許多安全隱患。小區內私搭亂建，道路、綠地破損嚴重。職工住房是按照國家規定以成本價扣除工齡等優惠購買的，并根據房屋售價的2%-3%提取住房維修資金。由于房屋售價低，提取的住房維修資金相對較少，盡管在公房出售中預留了部分房屋維修資金，但也是杯水車薪。大部分屬于工薪階層的企業職工收入偏低，讓住戶分擔這部分費用存在很大困難。目前大部分城市物業管理費收費標準偏低，且對該項費用規定比較模糊，物業公司根本無力承受如此巨大的費用。

　　（二）“養人”的負擔很重。企業后勤部門一直被看作是“養人”的地方，一些老、弱、病、殘等不能在一線工作的職工，均被安排在后勤部門工作。這樣造成企業后勤部門一方面人員臃腫，而另一方面許多苦、臟、累的工作無人問津，需要雇用很多臨時工。如：水泵房、存車棚等一些比較輕松的工作崗位由企業正式職工承擔，并且人滿為患，一個只能存三、四百輛自行車的車棚也至少需要四名正式職工，費用之高，靠收取存車費是遠遠不夠的。而衛生清掃和垃圾清運等工作還需要另雇臨時工。這樣給物業管理帶來巨大的成本壓力。

　　（三）代收的水電等費用虧差很大。計劃經濟時期，國有企業的職工通過企業無償分配的方式獲得住房，形成了一定的存量國有資產，職工生活用水、用電等費用均由企業代為支付，然后再從職工的收入中扣除，這種辦法一直沿用至今。由于以前后勤管理松懈，加之設施老化，跑、冒、滴、漏現象嚴重，企業代為支付的費用和實際收回的費用存在較大的虧差。引入物業管理概念以后，這部分工作就由物業公司來承擔。由于這部分屬于代收費用，物業公司不是供用水電合同的當事人，管理權限受到限制，這種現象并未得到根本改善，這些虧差仍由企業負擔。

　　三、國有企業物業管理走向市場的對策

　　以上三個看似簡單的主要問題，就像“三座大山”，嚴重阻礙了國有企業物業管理走向市場的進程，要解決這些問題，使國企物業管理市場化，是一個比較復雜的系統工程，大致需要經過三個時期，即準備期、過渡期和發展期。準備期是在企業內部模擬物業管理形式對職工住房進行管理，在此期間，企業應每年安排一定的資金，對年久失修的公用設施分批進行全面的維修。過渡期是將物業管理從企業中分離出來，形成具有獨立經營資格的子公司，企業對物業管理公司給予支持和幫助并承擔一定的費用補貼。發展期是對物業管理公司進行改制，使物業管理公司資產和人員與原企業完全脫鉤，成為真正意義上的市場主體。

　　國有企業物業管理市場化是國有企業改變大而全、小而全的舊體制，分離辦社會職能，卸下后勤生活服務等沉重的包袱，安排大量的富余職工，實現減人增效的目標，提高企業核心競爭力的有效途徑，而且具備一定的實施條件。但這畢竟關系到相當一部分職工的生活和安定，需要一定的時間，需要政府和企業有步驟、分階段地推動、支持和幫助，同時需要物業管理人員不斷努力。

　　（一）政府扶持。物業管理是一個微利行業，搞不好就要虧損。加之國有企業屬于后勤部分的資產比較有限，且可供升值的空間非常小，同時還背負著沉重的人員負擔。國有企業物業管理走向市場除企業和自身努力外，需要政府進行協調和大力扶持。

　　1、捋順物業管理與水電等供應部門的關系，由這些部門對水電用戶進行直接管理。或由水電等部門委托物業管理公司管理，明確授權范圍，支付代理費用。

　　2、明確房屋維修資金的來源及管理使用辦法。房屋建筑是百年大計，隨著房齡的增加，維修費用越來越大。維修資金短缺對于國有企業物業管理來說，表現得尤其明顯。因此，需要政府研究制定既符合市場規律，又滿足國有企業現狀的房屋維修資金的籌集和管理使用辦法。

　　3、政府應從工商、稅收和物價等方面扶持國有企業物業管理公司積極開展與服務有關的多種經營，以分流安置富余人員。

　　（二）企業支持。物業管理企業普遍存在管理規模小，專業人才少等問題。國有企業的物業管理單位，是從后勤機構演變過來的，更有設備落后、人員文化程度偏低、年齡偏大等不足，要想自負盈虧難度很大。因此，國有企業要在資產、資金、技術和政策上給予有期限的適當的傾斜。要扶上馬，送一程。除了加大力度對職工住宅進行全面維修改造外，從“大物業”的角度出發，適當增加機關、廠區物業管理經費，彌補職工住宅物業管理費用的缺口。同時，將屬于物業范圍的經營性資產交給物業管理公司，從資產、資金等方面積極支持物業管理公司發展第三產業。

　　（三）自身努力。在積極爭取政府和原企業支持的基礎上，國有企業物業管理公司要在完善自我上下功夫。

　　1、轉變思想，提高服務質量。物業管理的根本是服務，所謂物業管理就是為業主管好家、服好務。長期以來，由于國有企業的體制和機制問題，造成許多職工對企業的依賴和松散，服務意識淡薄，因此，國企物業管理公司要加強管理，正確引導職工樹立服務意識，教育職工認清改革形勢，了解物業管理的發展方向，增強危機感、緊迫感和責任感。堅持服務創新，提高服務質量。

　　2、開展綜合經營服務。充分利用物業資源條件，發揮人才特長和地域優勢，從“特、便、專”幾個方面開展經營服務。“特”就是特殊服務，如接送孩子上下學、代理業務。“便”就是便利服務，利用地域和資源優勢提供方便快捷的服務，如送貨上門等。“專”就是專業服務，發揮人才特長開展服務，如機電修理、房屋裝修等。另外要對外開展經營服務，拓寬經營范圍，豐富服務內容，承接簡單的物業改造工程。

　　3、開展聯合經營。打破部門、單位和地域界限，物業管理企業之間組成新的聯合體，各方優勢互補，優化資源配置、組織結構和人員結構，實現規模效益，增強市場競爭力。

　　劉獻民/太原煤炭氣化（集團）有限責任公司

篇3：物業管理企業業跨區域經營發展趨勢展望

　　物業管理企業業跨區域經營發展趨勢展望

　　一、跨區域經營發展問題的提出

　　我國的物業管理經過20多年的發展，目前已經進入了快速發展的新時期，全國物業管理企業近3萬家，從業人員200余萬人，物業管理面積逾20億平方米。這一新興行業巨大的社會效益、經濟效益和環境效益日趨顯著。九屆全國人大四次會議通過的《中華人民共和國國民經濟發展第十個五年計劃綱要》中，明確提出了“規范發展物業管理業”，指明了物業管理的發展方向。我國加入世貿組織，又為物業管理提供了新的發展機遇。物業管理區域化管理、市場化經營、集團化發展、法制化運作的道路，成為21世紀我國物業管理發展的趨勢。

　　規模化、專業化管理將迅速取代零散、原始的管理模式，成為物業管理的發展方向；市場化經營、尤其是國內外知名品牌加入競爭，將打破地方保護主義、本位主義的壟斷，成為承攬物業管理項目的主流；集團化發展將結束小兵團分散作戰的局面，一批實力雄厚、人才集中、專業技術力量強、一業為主、多種經營、具有市場競爭力的物業管理企業集團將成為物業管理行業的主體；法制化運作，將推進物業管理行業走上規范化發展的軌道；科技化變革將是大勢所趨，大量高新科技的智能化物業使傳統的管理、服務、經營面臨新的機遇。

　　從全國各地區的發展水平和知名物業管理品牌的現狀來看，總體上是物業管理覆蓋面仍然相對較小，發展不平衡，經濟發達地區與經濟落后地區差距較大，這反過來又說明物業管理市場潛力巨大。

　　當前，以深圳為代表的華南地區和以上海為代表的華東地區，已經步入了市場化、專業化和規模化發展的軌道，其目標是尋求更大的發展空間，無論在經營、人才儲備還是在發展模式上都領先東北等地區十年以上，而其他地區所面臨的則是尋求生存空間的問題。據調查，到20**年底，深圳物業管理覆蓋率達95%以上，物業管理滲透到傳統物業管理項目（小區、大廈、工業區）以外的學校、醫院、營房、機關、賓館、車站、碼頭、公園、農村等各個領域，形成了一大批知名品牌物業管理企業，其中有40多家企業分別在全國大中城市接管物業達3000多萬平方米，像中海、金地、萬科等企業管理規模均在500萬平方米以上，其中中海達到1300萬平方米；上海物業管理覆蓋率達80%以上，如上房物業管理公司規模達到1000萬平方米，在上海1700余家企業中名列前茅，物業管理從經營理念、體制、運作到效益更為精細、理智和成熟；以北京為代表的華北地區物業管理覆蓋率達35%，北京天虹集團管理規模達到500萬平方米以上，青島和濟南分別為25%和22%；以武漢、長沙為代表的華中地區物業管理覆蓋率則相對偏低，分別為6%主5%，而南昌只有1%；西南地區以重慶、成都、昆明、貴陽為代表，因西部大開發帶來的機遇，近年來發展迅速，物業管理覆蓋率分別達30%、41%、25%和15%。西北地區發展相對滯后，除西安物業管理覆蓋率超出10%以外，其他省市區最多不到2%；東北地區主要集中與大城市和沿海城市，大連物業管理覆蓋率為31%，沈陽為19%，長春為15%，哈爾濱為17%。其中大連萬達集團、大連機關新型集團、長春房地集團和哈爾濱住宅新區物業管理總公司管理面積均在100萬平方米以上。

　　從以上情況可以看出，物業管理的發展空間和潛力巨大。物業管理行業實施跨區域經營是行業發展的大勢所趨，是物業管理企業實行規模化經營、市場化運作、集團化發展的必然要求。

　　二、跨區域經營發展的優勢分析

　　1、跨區域經營發展有利于企業提高素質，樹立品牌，全面促進企業升級

　　國家建設部1999年261號文件《物業管理企業資質管理試行辦法》中明確規定了一級、二級、三級資質及臨時資質企業的達標條件，并只允許一級資質企業實施跨區域管理，限定二級資質企業跨區域管理面積不得超過30萬平方米，而三級資質與臨時企業則不能實施跨區域管理。因此，這無疑給獲得一、二級資質的企業發放了通向全國物業管理的“通行證”，為知名品牌物業管理品牌的樹立奠定了堅實的基礎。目前，萬達集團物業管理正在努力通過獲得一、二級資質來塑造萬達物業品牌形象，形成物業管理行業“強進更強”的格局。

　　2、跨區域經營發展有利于集中企業的優勢，提高物業管理服務的整體水平

　　我國的物業管理已經進入了快速發展時期，隨著物業管理市場的形成，企業間的競爭將日趨激烈，競爭的焦點突出表現為管理水平與服務質量。實施跨區域經營要求企業必須首先提高管理水平，改進服務質量，這必然要求企業成為能夠代表行業發展方向的骨干企業，在走向跨區域經營的過程中，使企業的管理水平和服務質量實現優勢互補。

　　3、跨區域經營發展有利于改變物業管理企業經營規模小，經濟效益差的局面，實現規模效益

　　目前，由于不少物業管理企業普遍存在管理規模小，規模效益差的問題，使之不得不依靠主管部門或開發企業來維持生存。而走區域化、市場化、集團化發展的道路，不僅企業規模大，而且人才、資金集中，技術力量雄厚，往往可以通過其整體實力，在市場上獲得更多的份額，進而改變單獨物業管理企業僅管少數物業項目的狀況，實現規模效益。

　　4、跨區域經營發展有利于發揮人才優勢，改變人才、技術分散的格局

　　跨區域經營發展要求企業對人力資源進行重新的組織與調整，將分散的人才資源實行優化組合，集中企業人才優勢，使人才形成最佳結合。

　　5、跨區域經營發展有利于拓展經營領域，實現企業發展的良性循環

　　實行跨區域經營發展，企業可以集中資金、人才、技術力量等優勢，在重點搞好物業管理服務的同時，企業可以根據自身的優勢，擴大經營范圍，開展多種經營，組建若干分公司等經濟實體，壯大企業的經濟實力，彌補物業管理服務收費的不足，進而實現企業發展的良性循環。

　　總的說來，跨區域經營發展有助于企業走集團化發展道路，發揮企業的群體優勢，優化產業結構，克服目前物業管理企業經營規模小，經濟效益差，發展后勁不足的問題，實現規模經濟，提高整體經濟效益，增強企業市場競爭力，提高物業管理服務水平，促進物業管理行業的發展。

　　三、跨區域經營發展須注意的幾個問題

　　1、“初始規模不經濟”問題

　　必須看到：在占領內地市場的初始階段是相當困難的，例如水土不服、管理鏈拉長，導致管理成本增加（電信、差旅、補貼、住房等費用的增加），管理效率不高，新建分支機構前期投入較大，工資差異，同工不同酬矛盾等等。另外，內地不少地區管理法規相對不完善，消費者接受物業管理意識較差，收費標準低，因此管理中矛盾多、風險大，管理得不好，就會損害企業品牌形象等等。這一系列問題都將困擾每一個進軍內地的物業管理企業，也正是由于這些，在進軍內地市場的初始階段，原母體企業資源很難共享，或共享度不高，投入多而產出少，很難因規模的擴大而取得較好的經濟效益。相反，所表現出的往往是“初始規模不經濟”。特別是一些承諾“帶資承接”、“虧損管理”的項目，更是不堪重負。因此，每一個進軍內地的物業管理企業都必須要有足夠的認識和思想準備，要摒棄“立竿見影”的急功近利念頭，真正把第一步走穩、走實。

　　2、“規模效益”與“經驗曲線”問題

　　規模效益一般是指一個企業在超出盈虧平衡點后，其生產規模越大越經濟，效益也越好，規模經濟絕對不能等同于簡單擴大再生產，即規模擴大以后利潤總額按算術級數等比遞增。

　　規模經濟的根本原因在于：由于企業原有資源的共享，隨著規模的擴大，產量的提高，分攤到每個產品上的固定成本相對減少，導致總體成本下降，從而取得經濟效益。因此，對于物業管理企業來說，擴大管理面積能否取得更好的經濟效益，關鍵應該看投入產出率與資源共享度。它同時提醒我們：規模效益是資源的充分共享而決非人員、機構等簡單增加。

　　那么什么是經驗曲線呢？經驗曲線是指當某一產品的累計生產量增加時，產品的單位成本趨于下降。經驗曲線的根本原因在于勞動效率的提高，工藝的改進和產品的改善，亦即由于企業在管理上取得了明顯的效果，促使產品單位成本下降。如果管理不善，不能有效地激勵員工并保持合理的定員，成本還有可能回升。因此，經驗曲線告訴我們一個簡單而深刻的道理：管理出效益。這是每一個跨區域經營的物業管理企業必須注意的問題。

　　3、“地域文化差異”問題

　　時下，實行跨區域經營管理的物業管理企業日益增多。然而，物業管理的對象是房地產這一不動產，溝通的對象是具有不同文化差異或背景的人，每個城市、每個地區及那里的人們，都有自己不同的地域風格和文化，因此，必須要充分重視這種“地域文化差異”現象。

　　物業管理的“地域文化差異”分為三個方面：一是自然條件的差異，二是經濟發展水平的差異，三是文化的差異。這三方面對物業管理的影響不盡相同。自然環境的差異會由于科技的發展而逐步縮小；而經濟規律的重復性也能讓人對未來的發展有一定的預見；但文化差異就不同了，文化是一個城市存在的方式，一種價值觀念。形象地說，社區就好象是城市的一個個細胞，應被整個城市的氣氛所籠罩。因此，人文生態與自然生態同等重要。人文生態包括人與自然的關系、人與人的關系及人與文化的關系，這些關系在處理上必須結合當地實際。比如綠地私有化可以很好地解決人于自然的關系，不同特點的社區文化可以解決人與人的關系、人與文化的關系等。作為跨區域經營發展的物業管理企業，要想使其管理模式實現真正意義上的成功移植，就必須對當地的文化充分了解，注重人文生態的研究。

　　同時，對于當地市場的經濟基礎、政府支持程度、業主物業管理消費意識等問題，也必須做到心中有數。也就是說，跨區域經營發展，應首先建立在對目標市場的全面客觀分析、準確定位、正確把握的基礎之上。

　　4、“本地化”與“特色化”問題

　　雖然規模化的過程是“本地化”的過程，但作為外地物業管理企業來說，堅持標準、保持品牌特色仍然至關重要。因為正是由于你的品牌、你的管理標準，才取得了寶貴的市場份額。優秀企業的共同特點是在經營實踐中形成了統一的品牌、統一的經營發展方向和理念，它是企業在生產經營過程中形成的共同價值觀、目標、文化、個性的統一體，它是強化企業凝聚力的重要手段之一，更是企業傳播形象形成良好口碑的重要載體。如果你丟掉了它，降低了管理標準，那你就形同本地企業一樣失去了你的優勢。如果你在“同化”中“退化”，那么，在如今雙向選擇的市場競爭中，你就將被淘汰出局，要不就是本地企業超過你、取代你，要不就是被另一家外地企業所取代。因此，作為跨區域經營的物業管理企業，應始終牢記的一條宗旨即是：“沒有特色不開店。”

　　5、企業“人力資源儲備”問題

　　當企業實施跨區域經營管理的時候，必須擁有持續升級的人力資源儲備，這個道理就像計算機升級一樣，需要有更多的軟件，如果企業在沒有完成人力資源革命的時候就選擇擴張戰略，就會常常顯得底氣不足。結果是匆匆忙忙地在市場上招聘人才，雖然在某種程度上也許能解一時的燃眉之急，但絕對解決不了實質性、深層次的問題。同時，往往由于企業缺乏對人才的培訓或招聘人員與企業磨合的時間太短，新來人員不能充分了解企業的經營方向、理念、制度、文化等背景，在工作中極易造成“無意違規”現象。或者由于文化背景的差異，導致不協調而產生實際工作中的“雙重指揮系統”現象。

　　四、跨區域經營發展的趨勢與對策

　　展望物業管理跨區域經營發展的趨勢與對策，我認為有五個方面：市場化運作、品牌化開拓、專業化經營、規模化發展、數字化變革。現結合萬達集團物業管理跨區域發展進行說明。

　　1、市場化運作

　　物業管理市場化運作是適應市場經濟發展的必然要求，也是行業進步的催化劑。其實質在于獲得物業的管理與經營權，以增加企業的核心競爭力。即把競爭機制引進物業管理行業，將企業推向市場。實行物業管理企業的聘任制，通過公開、公平的競爭，使產權人、使用人有權通過招投標方式選聘物業管理企業。作為在短期內要成為國際知名企業的萬達集團，應該建立起非常規范的市場化運作機制，使物業管理從附屬于房地產的依賴性中走出來，強化物業管理這一專業品牌的個性，培養其走向市場的競爭能力，為萬達集團品牌與國際接軌創造必要的條件。當然，市場化機制的建立與運作是一個循序漸進的過程。在起步階段，可采取“一國兩制”的方式，即對新立項后成立的物業公司，在前期開發、運作過程中（一般是兩年），可以先掛靠房地產公司進行管理，而正式運作兩年后，應實行脫鉤，獨立核算，自負盈虧，逐步度過初始階段，向市場化的高級階段健康發展，成熟一個，發展一個，為實現物業管理集團化發展目標奠定堅實的基礎。

　　2、品牌化開拓

　　樹立品牌，運用品牌拓展戰略來擴大市場份額，是新世紀物業管理行業發展的一大亮點。

　　從深圳來看，萬科、中海等國內知名物業管理品牌近幾年走南闖北，成功登陸分布在全國30多個城市的物業管理市場，足以證明品牌化開拓模式獲得了成功。隨著市場化進程的加快，品牌將成為物業管理開拓市場的利器。當前，堅持萬達品牌拓展的一致性，是品牌擴張的前提。

　　萬達品牌是在長期的經營管理實踐中形成的，是萬達集團的信譽、產品、服務質量、獨特的經營管理模式和文化個性的綜合體。萬達品牌是一個整體的概念，即指萬達集團整體開發和整體營銷的概念。萬達地產的設計規劃上“以人為本”、“崇尚科技”、“尊重自然”，萬達物業從以往單一的設備維修及保安保潔等基本功能的執行者，演變成住宅文化的倡導者、綜合環境的營造者、功能服務的維護者和生活信息的溝通者。由于地產品牌與物業品牌的“強強鏈接”，使萬達集團開發的項目真正成為獨具自己品牌特色的、凝聚著文化內涵和生命力的時尚精品。

　　3、專業化經營

　　開辟經營的新天地是品牌化擴張的重要保障。物業公司實地專業化經營是物業管理發展的必然趨勢，是專業市場細分化的必然結果，是適應企業規模膨脹的必然要求。在經營上要堅持“三個原則”，一是“擇利而為，抓大放小”原則，決不盲目上項目，要保證社會效益和經濟效益必居其一；二是“主業與副業互動發展，副業配合主業走”的原則。以主業物業管理謀求最大的社會效益，以副業配套產業謀求最佳的經濟效益，使“主業更強，副業更富”。

　　在目前已開辦項目的基礎上，加大經營公司力度，提供清洗、家政、電梯維護、工程維修、園林綠化、房產中介、旅游等項目；三是“業主因受益而高興，物業公司因獲利而滿意”的“雙贏”原則，園區、大廈的潛在市場資源豐富，商機無限，從入住裝修到提高生活質量、追求時尚消費，其發展空間“大有可為”。

　　4、規模化發展

　　從經濟的角度來說，適度的經濟規模，才能最大限度地創造經濟效益。盡管物業管理已超過20年的歷程，但大多數企業仍然規模偏小、人才分散、難以創造規模效益，發展后勁嚴重不足。改變物業管理這種小兵團作戰的局面，促進物業管理企業走集團化發展之路，向規模發展要經濟效益，必將是新世紀物業管理企業發展的大趨勢。在規模化發展的推進中，企業的一項最主要的任務即是依托原母體企業建立進軍外地市場的“橋頭堡”，作為品牌輸出的源頭及人才培養的基地。以萬達集團物業管理跨區域發展來說，萬達物業以大連為根基，建立萬達物業的人才培訓中心，成為培養物業管理人才、積累物業管理經驗的“大本營”，為集團的品牌化擴張和規模化經營作好人力資源的儲備。同時，以大連為中心，穩步向外推進，對萬達集團其它地區的物業管理企業的發展起到了“典型引路”及“向外輻射”的作用。

　　5、數字化變革

　　21世紀，人類居住進入了“數字化家園”的第四次革命。“數字化家園”賦予物業管理一個全新的網絡化管理概念，網絡管理的內涵十分豐富，它決非互連網、寬帶網的簡單使用，而是以智能化、網絡化管理為核心，以智能化信息系統開發為重點，通過網絡來提供更多、更新的服務，以滿足新時代業主不斷變化的需要。萬達集團王健林董事長在中國北京高新技術產業國際周上，曾以《迎接人類居住史上的第四次革命》為題，全面描繪了“數字化家園”的宏偉藍圖。作為“以人為本”和“可持續發展”的文明居住理念在更高層次上的體現，“數字化家園”不僅給中國的住宅來帶來了一場全新的革命，也給以延續房地產生命力為已任的物業管理帶來了前所未有的挑戰，為中國的物業管理企業在經營管理觀念、服務職能及人才培養模式的嬗變上，提供了變革與發展的大好機遇。

　　因此，物業管理企業必須適應數碼時代物業的管理要求，轉變經營管理觀念，由簡單維護型、勞動密集型向技術維護型、知識密集型轉變。只有這樣，才能保證物業管理的水平與房地產開發建設中的科技進步同步。可以預見，面對現代化的物業管理企業，一個仍然停留在傳統管理技術、管理方式的物業管理行業，不可能適應現代化物業管理的要求，物業管理行業必須面對挑戰，提高物業管理的技術含量。“數字化家園”的革命，為物業管理企業服務職能的嬗變提供了新的平臺，網絡化、智能化管理服務已經成為當前和今后的一個時期物業管理企業競爭制勝的關鍵籌碼。

　　總之，通過市場化、專業化、規模化經營，為萬達集團的物業管理發展開創先河，也為萬達集團向國際化邁進，在不久的將來成為國際上的知名品牌奠定了堅實的基礎。