房地產(chǎn)項目經(jīng)理如何與開發(fā)商溝通

　　一個項目的項目經(jīng)理何面對項目開發(fā)商，如何與開發(fā)商進行項目溝通，以取得開發(fā)商在項目銷售的大力支持，對項目經(jīng)理和項目來說，都是一件事關(guān)項目及個人前途的大事情。

　　身為項目銷售的最終執(zhí)行人和實質(zhì)操作者，一個項目的項目經(jīng)理何面對項目開發(fā)商，如何與開發(fā)商進行項目溝通，以取得開發(fā)商在項目銷售的大力支持，對項目經(jīng)理和項目來說，都是一件事關(guān)項目及個人前途的大事情，也是一件令許多項目經(jīng)理最為頭疼的主要事情。對于項目經(jīng)理如何與開發(fā)商進行溝通本文總結(jié)出項目經(jīng)理四大溝通教訓(xùn)，共商于諸公同道，相信必定能對開發(fā)商成員和項目經(jīng)理均有所助益。

　　一，強勢項目經(jīng)理溝通：自把自為，拋開開發(fā)商

　　項目經(jīng)理在與開發(fā)商進行項目溝通時，最常見的錯誤是把開發(fā)商當(dāng)傻子，對開發(fā)商的意見和決策建議充耳不聞。理由是：只有我項目經(jīng)理才是天天與項目具體銷售打交道的當(dāng)事人，因此也只有我項目經(jīng)理對項目的具體銷售和項目的需要最了解；而開發(fā)商遠離項目具體的經(jīng)營項目實踐，對影響項目銷售運行的許多細節(jié)問題和關(guān)鍵要害所在并不了解，既然開發(fā)商對項目沒有我項目經(jīng)理了解，遇到具體的項目戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)決策問題，開發(fā)商理所當(dāng)然應(yīng)該俯首洗耳恭聽我項目經(jīng)理的高見和建議，而不應(yīng)該對我項目經(jīng)理的想法或看法與做法提出不同看法或建議，更不能讓我這“內(nèi)行”的項目經(jīng)理同志來執(zhí)行幾乎“外行”的不了解具體情況的開發(fā)商的決議。

　　這樣一種項目溝通心態(tài)造成的惡果是：

　　1，項目經(jīng)理自把自為，往往不管開發(fā)商決策意見怎么樣，總是一味固執(zhí)地堅持自己個人的建議，認為自己的建議是唯一可以讓項目執(zhí)行的好建議；

　　2，開發(fā)商和項目經(jīng)理關(guān)系緊張，商量來商量去，總是無法與以項目經(jīng)理為首的項目組達成一致意見，許多項目的重大決策經(jīng)常議而不決，議而難決；

　　3，項目經(jīng)理在人格和能力、態(tài)度上不把開發(fā)商的人員和法定權(quán)利及權(quán)益放在眼里，給開發(fā)商成員造成極大的心理傷害，促使開發(fā)商成員正常的決策態(tài)度和意向發(fā)生變化或扭曲，影響開發(fā)商氣氛和決策質(zhì)量；

　　4，項目經(jīng)理把開發(fā)商決議拋在一邊，明明開發(fā)商有了明確的決策，但項目經(jīng)理總是自說自話，不是肆意歪曲開發(fā)商決議，就是干脆以開發(fā)商決策無法執(zhí)行為由，仍然實施自己個人的決策方案。

　　我們把這種錯誤的項目經(jīng)理上向溝通方式叫做強勢項目經(jīng)理溝通模式。這種溝通模式往往被居功自傲或自我膨脹過度的項目經(jīng)理所采用。項目經(jīng)理堅持不改的后果只有一個：開發(fā)商會暫時發(fā)生一些混亂，但最終不會倒閉，反而會變得更加強硬，最終能團結(jié)起來維護自己的利益；而項目經(jīng)理會被“杯酒釋兵權(quán)”，做掛名項目經(jīng)理或者項目顧問，嚴重地會被項目體面地“請走”或“驅(qū)逐出境”。從而對項目的發(fā)展帶來極大的負面效應(yīng)。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

　　另外，應(yīng)當(dāng)引起人們注意的，無論項目經(jīng)理個人的意見正確與否，采用強勢溝通模式的項目經(jīng)理的做法，對于項目和他本人都沒有積極意義。實踐經(jīng)驗證明：你的意見越是正確的時候，你越需要尊重別人，傾聽并且吸引別人的看法和建議，正因為你處于強勢地位，你更應(yīng)該克制自己，應(yīng)該自覺加強與開發(fā)商反復(fù)溝通以達成真正共識的技巧和耐心。匹夫之勇和一意孤行的個人英雄主義，在項目經(jīng)營項目中，并不如想象中那么壯觀和十分完美。本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

　　二， 弱勢項目經(jīng)理溝通：唯唯諾諾，屈于開發(fā)商

　　那我不能讓開發(fā)商聽我的，反過來，我全部聽開發(fā)商的行不行？我既然不能逞匹夫之勇，那我就唯唯諾諾，學(xué)得笨一點行不行？不行，或者說短期行，但長期不行。如果從項目策劃項目銷售的角度講，那是絕對不行。我們上面說了，項目經(jīng)理容易犯的上向溝通錯誤是拋開開發(fā)商，這是一個極端，但是項目經(jīng)理從絕對強勢走向絕對弱勢也不行。但在現(xiàn)實生活中，弱勢項目溝通模式，即項目經(jīng)理為了避免與開發(fā)商沖突，為了避免溝通的麻煩，或為了不觸怒開發(fā)商，或為了保住自己的獨家代理位置，或為了向開發(fā)商推卸經(jīng)營項目的責(zé)任，往往對開發(fā)商惟命是從，事無大小，只要能請示開發(fā)商的時候就一概請示開發(fā)商，而不去管這些事到底應(yīng)該歸誰。

　　項目經(jīng)理方面：項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

　　1，要么是個人意志力薄弱，遇到不同意見時抗壓能力過低，明知自己對卻沒有如實反映并堅持力爭的勇氣；

　　項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

　　2，要么是對項目經(jīng)理工作和項目缺乏真正的使命感和責(zé)任心，對項目的發(fā)展和自己的工作成效漠不關(guān)心，聽命于開發(fā)商也只是做做樣子而已；

　　3，要么就是嚴重缺乏溝通能力，三番五次失敗于說服開發(fā)商，最后累了，“全聽你的更省心”；

　　4，要么與開發(fā)商某些成員有私人利益關(guān)系，因此不能也不敢表達自己的正確意見。

　　相應(yīng)地，開發(fā)商方面也可能存在以下問題：

　　1，開發(fā)商太過強勢，不愿意傾聽項目經(jīng)理及其他項目組成員的建議，即開發(fā)商尤其是核心人物自己存在項目溝通問題；

　　2，選人任人不當(dāng)，選擇的不是優(yōu)秀的項目經(jīng)理，而是能夠聽話的利益代言人；

　　3，開發(fā)商不尊重項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)利，經(jīng)常干預(yù)項目經(jīng)理日常經(jīng)營項目活動，迫使項目經(jīng)理成為弱勢人物，事無巨細，俯首于開發(fā)商決定，而把堂堂項目經(jīng)理變得一個非人格化的執(zhí)行命令的“機器人”。等等。

　　三， 粗疏項目經(jīng)理溝通：信息不足，失信于開發(fā)商

　　還有一種項目經(jīng)理是這樣的：既沒有不尊重開發(fā)商，也沒有失去自己的立場，但卻仍然溝通不好，項目經(jīng)理正常報上去的作業(yè)總是拖拉，或者總是一次次打回來重做作業(yè)，搞得項目經(jīng)理一頭霧水：我既沒有欺騙開發(fā)商，也沒有隱瞞真實情況，更沒有在項目公事中摻雜著個人的什么私心雜念，完全是從項目的利益和項目的發(fā)展需要來考慮，為什么開發(fā)商就不能理解我作為項目經(jīng)理想為項目干事，為項目銷售的無私而急迫的心情呢？

　　在這些事上，開發(fā)商自然也有不對，即開發(fā)商或其核心人物對項目經(jīng)理有什么要求，應(yīng)該及時溝通和說明，而不是把它掛起來，讓項目經(jīng)理自己去猜啞謎，給本已郁悶不已的項目經(jīng)理增加疑惑或憂慮。但經(jīng)過我仔細分析，才發(fā)覺原來問題出在項目經(jīng)理雖然態(tài)度認真，但項目提供給開發(fā)商的報告過于簡單，不夠?qū)I(yè)，從開發(fā)商決策角度來看，存在明顯的信息不足的問題。既然必要的決策信息都還很欠缺，開發(fā)商要馬上決策也就無從說起。如項目一項價值近1億元總值的銷售項目，分析報告只有一頁紙，而且沒有什么分析。其實，該項目確實不錯，包括項目經(jīng)理在內(nèi)的所有項目組成員大家都心知肚明，但開發(fā)商對此卻并不象經(jīng)理人這么十分了解，因此，開發(fā)商要求項目經(jīng)理提供更多資料，也是預(yù)料之中的事情。

　　有意思的是，當(dāng)溝通信息嚴重不足時，開發(fā)商和項目經(jīng)理雙方都產(chǎn)生了不必要然而嚴重的誤會：開發(fā)商認為項目經(jīng)理不提供足夠信息是有意的，原因在于項目經(jīng)

理心虛，不敢提供足夠信息給開發(fā)商；而項目經(jīng)理則怒發(fā)沖冠，認為開發(fā)商侮辱自己人格，對自己的一片真心不予以支持信任，對從事具體項目經(jīng)營項目的人不理解，開發(fā)商成員一群嚴重的來可救藥的官場人物、官僚主義者。其實，根本問題就在于項目經(jīng)理沒有向開發(fā)商提供足夠的項目決策信息。

　　四， 狡猾項目經(jīng)理溝通：決策不夠，卸責(zé)于開發(fā)商

　　最后一種項目經(jīng)理是一種十分高超和狡猾的項目經(jīng)理，具有豐富的人生閱歷，城府較深，自我保護意識很強，內(nèi)心信奉的是見風(fēng)使舵、明哲保身的斗爭人生哲學(xué)。這種項目經(jīng)理并不缺乏當(dāng)項目經(jīng)理的能力，反而往往才智過人，但在多年的實踐中，把個人的利益?zhèn)€人的升遷看得很重，看得高于項目和集體利益，而且往往是在生活中遭受過挫折，牢牢地記住了一些負面事件的教訓(xùn)。這種項目經(jīng)理往往也具有良好的溝通技巧，能夠把握開發(fā)商心態(tài)和項目發(fā)展大局，但在項目決策方面，總是采取一些手段，有意識地巧妙地將責(zé)任返還給項目開發(fā)商，目的在于逃避決策帶來的風(fēng)險和責(zé)任。

　　跟其他幾種項目溝通錯誤不同，該種項目溝通模式是項目項目經(jīng)理的一種有意識并努力強化的溝通行為，在實際工作中，旁人很難發(fā)覺，而且由于項目經(jīng)理精通開發(fā)商成員心理，因此也從來不會觸怒于開發(fā)商，該項目經(jīng)理雖然不夠太卓越，但平時一定會十分注意協(xié)調(diào)好身邊所有人和所有下屬的人際關(guān)系，所以在項目和同事必定會有良好的口碑，會被人認為是一個十分不錯的項目經(jīng)理。而事實上，該項目經(jīng)理沒有誠實地履行自己作為項目經(jīng)理應(yīng)該擔(dān)負的決策職責(zé)，而是經(jīng)常把項目經(jīng)理應(yīng)該自己解決的項目難題踢給了開發(fā)商，自己盡的責(zé)任有限，感情和精力、智慧投入都不夠，實在是對項目發(fā)展不怎么有利。

　　我們認識到，要某些項目經(jīng)理主動改變這種溝通模式，并不是沒有機會。采用這種大大的狡猾的上向溝通模式的項目經(jīng)理，其出發(fā)點往往是為了自保，即在現(xiàn)實復(fù)雜的辦公室政治斗爭中立于不敗之地，少犯錯，少擔(dān)責(zé)任。而部分項目和許多開發(fā)商不能公正客觀地對待、評價、考核和選撥項目經(jīng)理，是聰明能干的項目經(jīng)理缺少職業(yè)安全感的重要原因。我們相信，只要項目經(jīng)理的工作環(huán)境改善了，正常了，他想狡猾也難以找到土壤和機會。

篇2：地產(chǎn)代理公司項目經(jīng)理與發(fā)展商溝通制度

　　精品源自 物業(yè)管理條例

　　地產(chǎn)代理公司項目經(jīng)理與發(fā)展商溝通制度

　　代理商的核心工作內(nèi)容主要是為發(fā)展商服務(wù)，誰的服務(wù)能充分滿足發(fā)展商的需要，誰就能贏得二級市場代理的市場份額。無論是簽約前后的策劃工作還是銷售執(zhí)行的過程中，代理公司對發(fā)展商的服務(wù)與溝通都應(yīng)極其專業(yè)、規(guī)范和無微不至的，無論是發(fā)展商的決策者還是與銷售工作有關(guān)的協(xié)調(diào)執(zhí)行者，我們都應(yīng)考慮周全。

　　為了保證與發(fā)展商溝通工作的持續(xù)性和有效性，特將本項工作制度化。

　　一、背景資料

　　1、公司背景資料(發(fā)展歷程、組織架構(gòu)、工作機制等)

　　2、主要接洽負責(zé)人的背景資料(生日、愛好等)

　　二、會議制度

　　1、公司決策人之間的定期或不定期會晤;

　　2、策劃方案的解釋、答辯會;

　　3、策劃工作討論會;

　　4、與發(fā)展商、外協(xié)公司(廣告、禮儀)協(xié)調(diào)會議;

　　5、銷售工作例會(一般為周一下午)

　　6、聯(lián)誼會

　　三、來往函件的公文范本

　　1、對發(fā)展商的介紹函

　　2、建議函

　　3、需要發(fā)展商有關(guān)配合工作的函

　　4、解釋函

　　5、關(guān)于財務(wù)結(jié)算的溝通函

　　6、禮儀信函(節(jié)日、紀念日等)

　　7、律師函

篇3：房地產(chǎn)項目銷售案場溝通協(xié)調(diào)辦法

　　房地產(chǎn)項目銷售案場溝通協(xié)調(diào)辦法

　　目的：

　　為了使案場銷售工作的順利進行，充分提高工作績效，完成銷售任務(wù)。

　　宗旨:

　　使各級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)思想得以順利下達，決議順利執(zhí)行；保障部門間良好的橫向溝通與協(xié)調(diào)，確保快速的信息平臺作業(yè)與靈活、務(wù)實的策略調(diào)整機制，從而提高整體團隊的凝聚力與競爭力。

　　溝通辦法

　　1、內(nèi)部高層協(xié)調(diào)會

　　參會人員：公司管理人員

　　保密級別：絕密

　　時 間：必要時（由項目總經(jīng)理決定）

　　頻 率：每月一次

　　內(nèi) 容：急需高層領(lǐng)導(dǎo)解決問題的解決方案決議，當(dāng)月月報、工作總結(jié)的匯報，下一月工作計劃部署及戰(zhàn)略性方案的定案，相關(guān)精神的下達，工作思想的整改等決策性文件的通過與形成。

　　制 度：此會議為案場A級會議，決定銷售時機、戰(zhàn)機的得失，既是保證銷售案場工作順利推進的最基本條件，同時也是對本項目案場工作的重視程度的考核；會議召開的具體時間、地點、事項由項目總經(jīng)理決定。

　　2、案場周例會

　　參會人員：銷售經(jīng)理、銷售人員

　　時間：每周一，頻率：每周一次

　　內(nèi)容：總結(jié)匯報上周工作情況、工作中遇到的問題、急需公司解決

　　問題等以及下周的工作計劃和員工紀律、制度遵守的情況，重點討論、

　　解決遇到的客戶相關(guān)問題。

　　制度：要求參會人員必須按時參加會議。如遇特殊情況，須向項目總

　　經(jīng)理書面請假，批準(zhǔn)后方可不參加，否則視為曠工。缺席一次記黃單

　　警告一次，累計缺席三次記書面警告一次。

　　3、銷售日晨會：

　　參會人員：銷售經(jīng)理、全體營銷顧問

　　頻率：每天一次

　　內(nèi)容：1、主管對一天工作的總動員，調(diào)動員工一天的工作情緒

　　2、相關(guān)的工作安排

　　3、銷售顧問匯報前一天工作情況，安排當(dāng)天工作，提出合理化建議

　　4、聽取銷售顧問反映的問題

　　5、解決工作中遇到的問題

　　6、共同研究難以解決的客戶現(xiàn)象并進行交流

　　7、相關(guān)業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)及穩(wěn)固

　　8、員工間思想的溝通與知識、技能、經(jīng)驗的交流

　　制度：每日晨會（除特殊情況外）必須以上人員均列席，請假必

　　須經(jīng)銷售經(jīng)理簽字認可方可缺席。如果無故缺席者每次白單警告，累

　　計三次以上者記黃單一次。

　　案場輪值、輪休（臨時）

　　（一）十一月份銷售大廳輪值表

　　日 期值 日 人值班記錄備 注

　　（二）輪值規(guī)定：

　　1、值班時間：12：00-14：00

　　2、值班人員在值班期間須做好詳細的來客登記與電話接聽記錄。

　　3、值班人員須注意防火、防盜，保障大廳及辦公區(qū)域所有物品和用電的安全，并做好記錄。

　　4、值班人員在值班期間不準(zhǔn)接待私客，不得私用公司電話。

　　5、值班人員晚上下班前，必須檢查并關(guān)好所有電器開關(guān)、用水開關(guān)，并交待保衛(wèi)人員鎖好門、窗，方可離去。

　　注：

　　1、以上條款違反每次、每條罰款5元，三次黃單警告一次。

　　2、經(jīng)理做好監(jiān)督檢查工作，并做好值班情況的匯總報告，及時呈送總經(jīng)理辦公室。

　　3、輪值安排不得隨意變動，如有特殊原因需要改動，須報銷售經(jīng)理批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

　　（三）銷售案場輪休表

　　姓名休 息 日調(diào)整 記 錄備注

　　注：1、每周安排休息日為一天，其余時間原則上不安排休班。

　　2、休班安排如遇特殊情況需要調(diào)整時，須報銷售經(jīng)理批準(zhǔn)后方可執(zhí)行，銷售經(jīng)理同時做好休班調(diào)整記錄。

　　3、以上所有安排自**月*日起正式執(zhí)行。