房地產(chǎn)公司項目開發(fā)的程序

　　第一部分，房地產(chǎn)開發(fā)公司的準備工作

　　在報行政機關(guān)審批之前，房地產(chǎn)開發(fā)公司應(yīng)辦理好土地出讓手續(xù)，委托有資質(zhì)的勘察設(shè)計院對待建項目進行研究并制作報告書,應(yīng)附有詳細的規(guī)劃設(shè)計參數(shù)和效果圖，并落實足夠的開發(fā)資金。

　　第二部分，行政審批部分

　　根據(jù)我國當前法律、法規(guī)、規(guī)章，房地產(chǎn)建設(shè)項目的行政許可程序一般共分六個階段：1）選址定點；2）規(guī)劃總圖審查及確定規(guī)劃設(shè)計條件；3）初步設(shè)計及施工圖審查；4）規(guī)劃報建圖審查；5）施工報建；6）建設(shè)工程竣工綜合驗收備案。

　　一、選址定點階段。此階段一般辦理以下事項：

　　1、計委審查可行性研究報告和進行項目立項。

　　2、國土資源局進行土地利用總體規(guī)劃和土地供應(yīng)方式的審查。

　　3、建委辦理投資開發(fā)項目建設(shè)條件意見書。

　　4、環(huán)保局辦理生產(chǎn)性項目環(huán)保意見書（表）。

　　5、文化局、地震局、園林局、水利局對建設(shè)工程相關(guān)專業(yè)內(nèi)容和范圍進行審查。

　　6、規(guī)劃部門辦理項目選址意見書。

　　二、規(guī)劃總圖審查及確定規(guī)劃設(shè)計條件階段，此階段辦理以下一般事項：

　　1、人防辦進行人防工程建設(shè)布局審查。

　　2、國土資源局辦理土地預審。

　　3、公安消防支隊、公安交警支隊、教育局、水利局、城管局、環(huán)保局、園林局、文化局對建設(shè)工程相關(guān)專業(yè)內(nèi)容和范圍進行審查。

　　4、規(guī)劃部門對規(guī)劃總圖進行評審，核發(fā)《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》。

　　5、規(guī)劃部門確定建設(shè)工程規(guī)劃設(shè)計條件。

　　三、初步設(shè)計和施工圖設(shè)計審查，此階段辦理以下一般事項：

　　1、規(guī)劃部門對初步設(shè)計的規(guī)劃要求進行審查。

　　2、公安消防支隊對初步設(shè)計的消防設(shè)計進行審查。

　　3、公安局交警支隊對初步設(shè)計的交通條件進行審查。

　　4、人防辦對初步設(shè)計的人防設(shè)計進行審查。

　　5、國土資源局進行用地預審。

　　6、市政部門、環(huán)保局、衛(wèi)生局、地震局等相關(guān)部門對初步設(shè)計的相關(guān)專業(yè)內(nèi)容進行審查。

　　7、建委制發(fā)初步設(shè)計批復，并對落實初步設(shè)計批準文件的要求進行審查。

　　8、建委對施工圖設(shè)計文件進行政策性審查，根據(jù)業(yè)主單位意見，核發(fā)技術(shù)性審查委托通知單。

　　9、建委根據(jù)施工圖設(shè)計文件審查機構(gòu)發(fā)出的《建設(shè)工程施工圖設(shè)計文件審查報告》，發(fā)放《建設(shè)工程施工圖設(shè)計文件審查批準書》。

　　四、規(guī)劃報建圖審查階段，此階段辦理以下一般事項：

　　1、公安消防支隊進行消防設(shè)計審查。

　　2、人防辦進行人防設(shè)施審查。

　　3、建委、市政部門、園林局、環(huán)保局、衛(wèi)生局按職責劃分對相關(guān)專業(yè)內(nèi)容和范圍進行審查。

　　4、規(guī)劃部門對變更部分的規(guī)劃設(shè)計補充核準規(guī)劃設(shè)計條件，在建設(shè)單位繳納有關(guān)規(guī)費后，核發(fā)《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》（副本）。

　　五、施工報建階段，此階段辦理以下一般事項：

　　1、建設(shè)單位辦理施工報建登記。

　　2、建設(shè)方對工程進行發(fā)包，確定施工隊伍。招標類工程通過招標確定施工隊伍，非招標類工程直接發(fā)包。

　　3、建委組織職能部門對工程開工條件進行審查，核發(fā)《建筑工程施工許可證》。

　　六、商品房預售許可階段，此階段辦理以下一般事項：

　　由房地產(chǎn)管理部門辦理預售登記，核發(fā)《商品房預售許可證》。

　　開發(fā)企業(yè)申請辦理《商品房預售許可證》應(yīng)當提交下列證件（復印件）及資料：

　　1、以下證明材料：

　　（1）已交付全部土地使用權(quán)出讓金，取得土地使用權(quán)證書；

　　（2）持有建設(shè)工程規(guī)劃許可證和施工許可證；

　　（3）按提供預售的商品房計算，投入開發(fā)建設(shè)的資金達到工程建設(shè)總投資的25％以上，并已經(jīng)確定施工進度和竣工交付日期。

　　2、開發(fā)企業(yè)的《營業(yè)執(zhí)照》和資質(zhì)等級證書；

　　3、工程施工合同；

　　4、商品房預售方案。預售方案應(yīng)當說明商品房的位置、裝修標準、竣工交付日期、預售總面積、交付使用后的物業(yè)管理等內(nèi)容，并應(yīng)當附商品房預售總平面圖、分層平面圖。

　　七、建設(shè)工程竣工綜合驗收備案階段，此階段辦理以下一般事項：

　　1、建筑工程質(zhì)量監(jiān)督站（機構(gòu)）對建設(shè)單位提供的竣工驗收報告進行備案審查。

　　2、財政部門對建設(shè)項目應(yīng)繳納的行政事業(yè)性收費和基金進行核實驗收。

　　3、規(guī)劃部門、市政部門、水利局、環(huán)保局、文化局、衛(wèi)生局、公安消防支隊、園林局以及其他需要參加驗收的部門，按照法律、法規(guī)、規(guī)章的有關(guān)規(guī)定對相關(guān)專業(yè)內(nèi)容和范圍進行驗收。規(guī)劃部門根據(jù)上述部門和本部門驗收情況核發(fā)《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》（正本）。

　　4、建委綜合各部門驗收、審查意見，對符合審核標準和要求的，出具建設(shè)工程項目竣工綜合驗收備案證明；不符合標準或要求的，作退件處理并要求限期整改。

　　第三部分 房地產(chǎn)項目權(quán)屬初始登記階段

　　1、由房管局核準新建商品房所有權(quán)初始（大產(chǎn)權(quán)證）登記。

　　2、開發(fā)商應(yīng)提交材料：

　　（1）申請書；

　　（2）企業(yè)營業(yè)執(zhí)照；

　　（3）用地證明文件或者土地使用權(quán)證；

　　（4）建設(shè)用地規(guī)劃許可證；

　　（5）建設(shè)工程規(guī)劃許可證；

　　（6）施工許可證；

　　（7）房屋竣工驗收資料

　　（8）房屋測繪成果；

　　（9）根據(jù)有關(guān)規(guī)定應(yīng)當提交的其他文件。

　　以上幾個階段，需增加或減少的相關(guān)事項及時限，各地根據(jù)實際情況，會有不同的差異。各個程序的辦理時間，絕大部分都少于15天，一般在7天內(nèi)。所需要的費用，由于相當部分屬于地方收費，所以就不再明細列表，更何況相對于房地產(chǎn)開發(fā)所獲得的利潤，行政審批費用可以忽略不計。

篇2：房地產(chǎn)多項目開發(fā)的管理模式

　　多項目開發(fā)的管理模式

　　在新的市場政策下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)很難再通過土地儲備而“坐享”土地增值收益，企業(yè)投資收益越來越依賴于房產(chǎn)開發(fā)。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特征之一。這意味著，要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須追求規(guī)模效益。因此，實施多項目開發(fā)并最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發(fā)企業(yè)的必然選擇。

　　根據(jù)蘭德企管研究室20**年10月的市場調(diào)查結(jié)果，在隨機選取的300家各類典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有84%的企業(yè)在同時進行多項目開發(fā)，有15%的企業(yè)同時開發(fā)的項目數(shù)量在5個(含)以上;其中，73家房地產(chǎn)上市全部進行多項目開發(fā)，資質(zhì)一、二級企業(yè)中90%進行多項目開發(fā)。可以說，多項目開發(fā)是當前房地產(chǎn)市場的最主要特征，是企業(yè)做大、做強的必由之路。

　　“多項目開發(fā)綜合癥”

　　多項目開發(fā)下，特別是多項目開發(fā)初期，許多企業(yè)都存在一些問題，表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　◎ 公司與項目部(項目公司)之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰;

　　◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項目部實施有效考核;

　　◎ 項目部(項目公司)受項目經(jīng)理的“人治”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理;

　　◎ 項目部(項目公司)的執(zhí)行力較差，計劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差;

　　◎ 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽;

　　◎ 人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實現(xiàn)共享;

　　◎ 對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻不大，等等。

　　這些問題是“多項目開發(fā)綜合癥”的主要特征，所導致的結(jié)果往往是：工作效率低，目標偏差率大(特別是計劃成本、利潤目標)。

　　一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了。”想必像這位董事長一樣的在業(yè)界企業(yè)中不在少數(shù)。

　　為什么會出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”?原因主要有三個方面：

　　第一，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰

　　戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的指南針、北斗星。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略一般包括市場發(fā)展規(guī)劃、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃等。在多項目開發(fā)之初，房地產(chǎn)企業(yè)就應(yīng)該研究、制定清晰的發(fā)展規(guī)劃。如市場發(fā)展規(guī)劃，土地一級開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營性物業(yè)開發(fā)等三個市場的發(fā)展規(guī)劃是什么，各自目標是什么，應(yīng)該一一明確。如區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市;是集中在本地區(qū)，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區(qū);是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等;是重點發(fā)展東部城市，還是積極發(fā)展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向后，還要進一步分析目標城市的商品房空置率、第三產(chǎn)業(yè)比重等，以確定進入的先后順序，這些問題也都要一一明確。再比如產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，產(chǎn)品模式是什么，項目規(guī)模是多大，各類產(chǎn)品(高檔、中檔、普通商品房等)的比例是多少，產(chǎn)品理念是什么，類似的問題都必須在多項目開發(fā)初期予以明確。新市場、新形勢，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須盡早由機會導向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導向，否則盲目性擴張將極易引發(fā)或放大“多項目開發(fā)綜合癥”。

　　第二、資源配置不合理

　　眾所周知，房地產(chǎn)企業(yè)是資源密集型的企業(yè)。按范圍劃分，房地產(chǎn)企業(yè)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源。其中內(nèi)部資源包括人力資源、財務(wù)資源、土地資源、技術(shù)資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質(zhì)劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質(zhì)資源，包括人力資源、財務(wù)資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質(zhì)的資源，如技術(shù)、品牌、文化、公共關(guān)系、戰(zhàn)略、制度等。社會發(fā)展的過程是資源配置的過程，企業(yè)發(fā)展的過程也是資源配置的過程。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，必須要做到各類資源的最優(yōu)化配置。只有做到資源的最優(yōu)化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺(所謂“短板”)而影響企業(yè)的發(fā)展。資源整合是資源配置的內(nèi)容之一，資源配置才是企業(yè)發(fā)展所必須具備的核心能力。

　　許多企業(yè)在實施多項目開發(fā)時，不能有效地優(yōu)化、配置資源，有的以“短板”資源為配置標桿，顯得過于保守，致使造成其他資源的浪費;有的以“長板”資源為配置標桿，顯得過于冒進，致使其他資源(如人力資源、資金資源)過度緊張，甚至經(jīng)不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業(yè)界絕大多數(shù)從事多項目開發(fā)的企業(yè)都普遍存在資源匱乏的現(xiàn)象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術(shù)資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關(guān)系資源，這真實市場給各個企業(yè)開的一個大玩笑。

　　第三，規(guī)章制度不健全

　　企業(yè)要保持持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規(guī)章制度。與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立以下管理分體系：

　　行政事務(wù)管理體系;

　　信息管理體系;

　　法律事務(wù)管理體系;

　　人力資源管理體系;

　　財務(wù)管理與成本控制體系;

　　投資者關(guān)系管理體系;

　　供方管理與采購管理體系;

　　項目(工程)管理體系;

　　營銷管理體系;

　　客戶關(guān)系管理體系，等。

　　健全的規(guī)章制度、完善的管理體系是企業(yè)發(fā)展的基本保障。在發(fā)展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復雜了，工作流程拉長了，如果企業(yè)沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導致權(quán)利交集或責任真空，進而出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”。

　　不要盲從“標桿”企業(yè)

　　或許是快速發(fā)展的中國房地產(chǎn)業(yè)缺乏真正的榜樣，許多企業(yè)習慣給自己找一個標桿企業(yè)。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發(fā)展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業(yè)界企業(yè)羨慕的目光，特別是一些也處于快速發(fā)展階段的企業(yè)中有不少企業(yè)將順馳視為標桿。當然，更多的企業(yè)還是將萬科視為標桿，特別是在馮侖先生發(fā)表《學習萬科好榜樣》后，將萬科視為標桿企業(yè)的企業(yè)就更多了。

　　樹立標桿企業(yè)可以使企業(yè)在共同愿景下形成共同努力的目標，樹立標桿企業(yè)的目的是學習，但絕不應(yīng)是照搬或盲從。

　　以萬科為例，之所以希望業(yè)界企業(yè)不要盲從，有兩點原因：

　　第一，沒有可比性

　　截至20**年末，萬科總資產(chǎn)219.9億元，凈資產(chǎn)83.1億元。20**年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)是名副其實的NO.1。萬科能成為業(yè)界的NO.1有很多歷史的、現(xiàn)時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數(shù)企業(yè)所無以比擬的。特別是萬科的研發(fā)力量、服務(wù)觀念、品牌價值、企業(yè)文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業(yè)化之路，而業(yè)界許多企業(yè)走的是相關(guān)多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業(yè)公司，甚至還有建筑公司、綠化公司──也沒有什么可比性。再說，萬科的專業(yè)化發(fā)展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業(yè)卻不一定適合。每一家企業(yè)有每一家企業(yè)的特殊情況，企業(yè)群本身也是多元化的，怎么可能有單一的發(fā)展模式呢?對每一家企業(yè)來說，適合自己的，就是最好的。

　　第二，萬科的項目管理模式不是 高效的模式

　　鑒于企業(yè)規(guī)模、項目數(shù)量和市場布局，萬科采用的是四級管理機制：集團公司-區(qū)域公司-城市公司-項目部。因此，其結(jié)構(gòu)設(shè)計、崗位設(shè)置、流程設(shè)計都是按照四級管理機制設(shè)計的。對業(yè)界絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，因為項目數(shù)量比萬科少，開發(fā)格局與萬科不同，一般采用三級管理機制就可以，即：公司-城市公司-項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司-項目部(項目公司)。

　　管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規(guī)律。許多企業(yè)盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結(jié)構(gòu)推廣、復制萬科的管理模式，或者按照萬科的業(yè)務(wù)流程為其他企業(yè)咨詢，其結(jié)果真是難以想象。

　　確立產(chǎn)品模式是多項目開發(fā)的基礎(chǔ)

　　在進行多項目開發(fā)時，如果各項目在物業(yè)類型、市場定位等方面有較大的差異性(比如同時開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、市區(qū)高層住宅、郊區(qū)低密度住宅項目)，那么各項目在報批報建、規(guī)劃設(shè)計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經(jīng)驗和金錢堆積的大量教訓被“歸零”了，企業(yè)不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產(chǎn)品，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有各方面的、具有豐富開發(fā)經(jīng)驗的不同人才。對于絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業(yè)在多項目開發(fā)時之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各項目在物業(yè)類型、項目規(guī)模、市場定位等方面基本相似，即產(chǎn)品模式基本固化，那么各項目的開發(fā)流程、工作流程是統(tǒng)一的，就像單項目開發(fā)一樣單一、輕松。

　　所謂產(chǎn)品模式就是基于預測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發(fā)的、獨特的、相對固化的項目類型。

　　通過長期、系統(tǒng)地研究，蘭德公司發(fā)現(xiàn)“第一梯隊”企業(yè)都基本確立了自己的產(chǎn)品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列(城郊結(jié)合部);金地集團的“格林”系列(格林小鎮(zhèn)/格林春天/格林春曉);世茂集團的濱江系列(在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發(fā)沿江豪宅);陽光100投資集團的“ 陽光100國際新城”系列(在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發(fā)“城市新興白領(lǐng)公寓”)，萬達集團的“萬達商業(yè)廣場”系列(在全國十幾個城市的中心商圈均開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項目);SOHO中國的“SOHO” 系列 (SOHO現(xiàn)代城/建外SOHO / SOHO尚都)等。

　　可以說，確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進行多項目開發(fā)的前提和基礎(chǔ)。

　　對產(chǎn)品模式予以定型至少包括以下八個要素：

　　1、城市選擇，就是基于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃選擇擬進入的目標城市。

　　2、區(qū)位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區(qū)位：是在開發(fā)城市中心區(qū)，還是在城鄉(xiāng)接合部，抑或是在近郊區(qū)、遠郊區(qū)。明確了項目的區(qū)位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。

　　3、確定項目規(guī)模，就是大體確定項目的占地面積、建筑面積等。

　　4、目標客戶選擇，就是研究并鎖定核心消費者。

　　5、確定項目風格，就是賦予項目獨特的、便于識別的“符號”，使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業(yè)開發(fā)的什么類型的項目。

　　6、設(shè)計定型，就是各項目的規(guī)劃設(shè)計、景觀設(shè)計在物質(zhì)形態(tài)上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用于各項目。

　　7、賣場設(shè)計、廣告風格定型。產(chǎn)品定型后，各項目就可以有風格統(tǒng)一的賣場和風格統(tǒng)一的宣傳資料(包括樓書、媒體廣告等)。

　　8、統(tǒng)一的VIS。這是產(chǎn)品定型必不可少的“表象符號”，也是最容易做到的。

　　建立項目管理模式是多項目開發(fā)的關(guān)鍵

　　如前所述，“多項目開發(fā)綜合癥”的原因之一是“規(guī)章制度不健全”。大量實踐表明，許多“癥狀”是“規(guī)章制度不健全”的直接或外在表現(xiàn)而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發(fā)企業(yè)實施多項目開發(fā)的關(guān)鍵。

　　建立項目管理模式可分為三個步驟：

　　第一步，明確職能定位，重新進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

　　多項目開發(fā)的管理模式完全不同于單項目管理模式，首先表現(xiàn)在職能定位和組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計上。在單項目下，房地產(chǎn)企業(yè)一般、也只能采用直線職能制的開發(fā)管理模式：各部門各負其責共同完成項目開發(fā)工作。但是在多項目下，因為實現(xiàn)項目制，公司和項目部(項目公司)在職能上必須要進行定位和職責切分。以“公司-項目部(項目公司)”兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：(1)供地;(2)供資金;(3)管控與評價。項目部(項目公司)是成本中心、利潤中心，主要行使執(zhí)行和實施職能，也要做好三件事：(1)完成目標;(2)樹立品牌;(3)培養(yǎng)和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)重新進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)充分考慮以下要素：

　　◎ 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求;

　　◎ 項目類型;

　　◎ 產(chǎn)品模式;

　　◎ 經(jīng)營模式(特別是外包模式);

　　◎ 資源狀況(特別是人力資源狀況);

　　◎ 企業(yè)文化。

　　多項目下，矩陣制是常用的組織結(jié)構(gòu)形式。但因為矩陣制容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導、權(quán)利交集和責任真空，近一、兩年來，業(yè)界許多領(lǐng)先企業(yè)一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)形式。

　　第二步，劃分項目類型

　　項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目;按股權(quán)劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目;按項目規(guī)模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等;按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。

　　劃分項目類型是進行項目管理體系設(shè)計的基礎(chǔ)。為了“欲繁就簡”，通常組合為以下四種項目組織類型：(1)本地直屬項目部;(2)異地項目公司;(3)控股項目公司;(4)參股項目公司。

　　第三步，進行流程設(shè)計，建立項目管理體系

　　多項目下，房地產(chǎn)開發(fā)的流程與多項目下的開發(fā)流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷(經(jīng)紀)公司負責，有的由項目部(項目公司)負責，公司只進行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負責。因此必須對各項開發(fā)流程進行重新設(shè)計。在流程設(shè)計工作完成后，就可以針對不同的項目類型分別建立相應(yīng)的管理體系了。

　　通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：

　　一項目組織管理(包括各類項目部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，定崗定員，項目部的組建、解散等);

　　二項目人力資源各類(包括項目經(jīng)理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關(guān)系等);

　　三項目資金與財務(wù)管理;

　　四項目計劃與目標管理;

　　五項目投資決策管理;

　　六項目研發(fā)與設(shè)計管理;

　　七采購與招標管理;

　　八項目工程管理(包括質(zhì)量、進度、成本、安全文明、檔案管理等);

　　九項目營銷管理;

　　十項目客戶關(guān)系管理，等。

　　投資主體虛擬化與管理主體實體化

　　確立產(chǎn)品模式解決了企業(yè)的商業(yè)運營模式，建立項目管理體系是解決了企業(yè)的管理機制問題。但企業(yè)采取什么樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題──體制決定機制，機制決定體系(規(guī)章制度)。

　　但是遺憾的是，盡管許多企業(yè)都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼于“職責劃分如何更合理”等問題，無論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”，無非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上──傳統(tǒng)的項目體制是公司和項目部(項目公司)一體化，都具有雙重身份：既是投資主體(因為代表公司)，又是管理主體(行使項目開發(fā)職能)。這種雙重身份肯定會不可避免地導致難以控制項目開發(fā)成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導致項目計劃、目標的偏差率很大，而無法實現(xiàn)項目投資目標。 事實證明：無論是令廣大業(yè)界企業(yè)景仰的“標桿企業(yè)”，還是風光無限的“地產(chǎn)大腕”，現(xiàn)今幾乎所有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什么? 通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認為“項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化”是最有效的投資開發(fā)模式。 “項目投資主體虛擬化”是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一家具有獨立法人資格的項目(投資)公司，該項目(投資)公司所有的法人證照、財務(wù)等由公司統(tǒng)一管理，除法人代表、財務(wù)負責人等由公司領(lǐng)導兼任以外，沒有任何其他人員(但列支管理費用)。

　　項目投資主體虛擬化的益處

　　◆ 有利于項目融資(包括債權(quán)融資和股權(quán)融資);

　　◆ 有利于規(guī)避法律風險;

　　◆ 有利于財務(wù)核算;

　　◆ 有利于稅務(wù)籌劃。

　　“項目管理主體實體化”是指由公司(或再引入社會上專業(yè)的項目管理公司共同出資)相對控股的(但不是每一個項目都注冊一個)具有獨立法人資格的項目管理公司，并將部分項目的開發(fā)實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委托管理協(xié)議書》，并支付一定額度的管理費用。

　　“項目管理主體實體化”的益處

　　◆ 有利于控制項目開發(fā)成本和管理費用;

　　◆ 有利于實施有效的考核;

　　◆ 有利于項目投資目標的實現(xiàn)。

　　“項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化”盡管還需要進一步完善，但大量實踐表明，這種開發(fā)管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上“投資商與開發(fā)商相分離”的主流業(yè)態(tài)形式，應(yīng)該是最適宜、有效的多項目開發(fā)管理模式。

篇3：房地產(chǎn)項目開發(fā)管理策略

　　中國房地產(chǎn)的品質(zhì)競爭時代,決定了誰在項目管理上做得更好,誰的贏面就也也大一些,該文將以金地集團為例,金地集團具有三大系統(tǒng)運作保障:ISO9000質(zhì)量保證體系,網(wǎng)絡(luò)化的開發(fā)進度控制機系統(tǒng),動態(tài)投資控制系統(tǒng),都是一個房地產(chǎn)企業(yè)比備的基本功,但金地集團為何憑此形成競爭優(yōu)勢?

　　第一操作環(huán)節(jié):房地產(chǎn)開發(fā)項目管理成功的關(guān)鍵

　　一支隊伍和三個系統(tǒng)

　　以金地集團為例。金地集團在產(chǎn)品設(shè)計、成本控制和施工質(zhì)量上達到全國一流水準。金海灣的設(shè)計要拿全國甚至國際上的優(yōu)秀設(shè)計獎。工程質(zhì)量上已經(jīng)獲得區(qū)全優(yōu)、市樣板、省樣板,下一步要取得全國工程質(zhì)量最高獎--魯班獎。

　　怎樣才能實現(xiàn)上述目標呢?

　　靠一支隊伍和三個系統(tǒng)。金地集團已經(jīng)擁有一支高素質(zhì)的、勇于拼搏的、肯硬干苦干的技術(shù)隊伍,這是我們最寶貴的資本,要實現(xiàn)上述目標首先要靠他們下狠工夫。在管理上,金地集團已建立健全了三大系統(tǒng)動作保障即:ISO9000質(zhì)量保證體系,網(wǎng)絡(luò)化的開發(fā)進度控制系統(tǒng)和動態(tài)投資控制系統(tǒng),它們可確保工程的質(zhì)量、進度、成本控制達到理想的目標,這在全國都是處于領(lǐng)先水平。

　　ISO9000質(zhì)量保證體系的實施,使金地集團對質(zhì)量控制的濃度和廣度加大了很多。網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)嚴密、周全,經(jīng)過一年多的運行,保障了開發(fā)工程快捷、有序地進行,發(fā)揮了重要作用。動態(tài)投資控制系統(tǒng)彩限額設(shè)計的方法,在開發(fā)過程中嚴格控制總指標,有效降低成本,保證取得最大利潤。

　　設(shè)計、管理與戰(zhàn)略伙伴的選擇

　　在設(shè)計上,金地集團的設(shè)計師們精益求精,對方案不斷進行深加工,以達到最好的效果。

　　在管理上,還將加強中間管理力量。

　　另外,經(jīng)過幾年的地產(chǎn)開發(fā),金地集團還在各有關(guān)專業(yè)找到了比較好的合作伙伴,這也是實現(xiàn)目標的有力保障。

　　第2操作環(huán)書:房地產(chǎn)開發(fā)項目管理階段分析

　　對于作業(yè)管理入員來說,大型工程是艱難的桃戰(zhàn),經(jīng)常是一次性的,風險很大,如果工程現(xiàn)劃不妥,那將使成本超過預算,浪費巨額資金。調(diào)度不當將導致不必要的延誤,而且管理不善將使企業(yè)破產(chǎn)。

　　那些需要幾個月或幾年完成的特殊項目往往在正常生產(chǎn)系統(tǒng)之外進行開發(fā)。企業(yè)內(nèi)部設(shè)立項目組來處理此類工作,項目完成后,該組織即解散。大型項目的管理由三個階段組成:

　　第一階段、項目規(guī)劃

　　該階段包括設(shè)定目標、明確項目和團隊組織。此階段甚至在項目開始之前就已完成。項目通常是指一流產(chǎn)出一致、相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)。成立項目組是為了確保整個建設(shè)項目成功完成的同時,能繼續(xù)順利地進行現(xiàn)行的計劃。

　　項目組可以有效地集中在規(guī)定時間內(nèi)完成具體項目所需的人力和物力。

　　第二階段、項目排程

　　項目排程指的是排出所有項目活動的先后次序并確定相應(yīng)的完成時間。

　　甘特圖是項目排程常用的一種方法。這種方法成本低,能幫助管理人員弄清楚(1)所有的活動都已經(jīng)過規(guī)劃。(2)生產(chǎn)次序已作說明。(3)活動時間估計已作記錄;(4)總的項目時間已經(jīng)形成。

　　總之,不論項目管理人員采取何種方法,項目排程可以實現(xiàn)以下目標:

　　1、顯示每項活動這間以及活動與總體項目之間的聯(lián)系;

　　2、確定活動之間的先后次序關(guān)系;

　　3、鼓勵對各項活動進行現(xiàn)實的排程和成本估計;

　　4、確定項目中的關(guān)鍵障礙從而更好地利用人、財、物。

　　第三階段、項目控制

　　與任何管理系統(tǒng)的控制一樣,大型項目的控制指的是對資源、成本、質(zhì)量和預算進行仔細的監(jiān)控。控制還指利用反饋信息循環(huán)修改項目計劃,以及有能力資源調(diào)配到最需要的地方。

　　第3操作環(huán)節(jié):掌握房地產(chǎn)項目管理工具

　　計劃評審技術(shù)(PERT)和關(guān)鍵路徑法(CPM)開發(fā)于五十年代,用以幫助管理人員大型復雜項目進行排程、監(jiān)管和控制。例如:針對實施項目管理有關(guān)的設(shè)計、方案優(yōu)化,使項目各項工作可預見,可預控。

　　核心要素A:Pert and cpm 的應(yīng)用

　　PERT和CPM很重要,因為它們能幫助解答由成千上萬個活動組成的項目問題。這些問題如下:

　　1、整個項目什么時候完工?

　　2、項目的關(guān)鍵活動,即那些如不能按時完成就會延誤整個項目的活動是什么?

　　3、哪些是非關(guān)鍵活動,即使不能按時完成也不會延誤整個項目活動?

　　4、項目在某個具體的日期前完成的概率是多少?

　　5、在任何一個特定的日子里,項目是否如期完成、落后于計劃或提前完成?

　　6、在任何一天,實際開支是否多于、小于或大干預算開支?

　　7、是否有足夠的資源以按時完成項目?

　　8、如果要在較短的肘間里完成項目,以最小成本完成任務(wù)的最佳方法是什么?

　　核心要素B:Pert和cpm的操作步驟

　　Pert和cpm的結(jié)構(gòu)

　　1、明確項目及其所有重要活動成任務(wù);

　　2、確定活動之間的關(guān)系,決定哪些活動必須先完成,哪些活動和須隨后完成;

　　3、繪出連接所有活動的網(wǎng)絡(luò);

　　4、明確每項活動的時間和成本估計;

　　5、計算網(wǎng)絡(luò)中的最長時間路徑,即關(guān)鍵路徑;

　　6、運用網(wǎng)絡(luò)幫助進行項目的規(guī)劃、排程、監(jiān)管和控制。

　　核心要素C:Pert和cpm的基本要素

　　活動、事件和網(wǎng)絡(luò)

　　PERT的第一步是將整個項目分成若干個重要的事件和活動。事件標志著任務(wù)或活動的開始或結(jié)束。活動是指兩個事件之間的任務(wù)或子項目。上表顯示了用以表示事件和活動的符號。

　　任何可以用活動和事件描述的項目都可用PERT網(wǎng)絡(luò)進行分析。而網(wǎng)絡(luò)是指由起止事件限定的活動順序。

　　核心要素D;項目答理過程中對Pert和cpm的實站認識

　　對Pert和cpm的評論,

　　作為對Pert和cpm的評論,以下是房地產(chǎn)項目營理人員需要明白的Pert特征:

　　優(yōu)點:

　　1、在項目營理的諸多階段極為有益,特別是對大型項目進行排程和控制方面;

　　2、要領(lǐng)明確,計算不復雜;

　　3、利用網(wǎng)絡(luò)的圖示繁助快速理昭項目活動之間的關(guān)系;

　　4、關(guān)鍵路徑和相關(guān)肘間分析幫助確定豁要仔細觀察的活動;

　　5、Pert形成的網(wǎng)絡(luò)提供重要的項自文件資料,以圖表的形成指出誰應(yīng)為各項活動負責;

　　6、廣泛適用于各種項目和行業(yè);

　　7、有利于監(jiān)控時程和成本。

　　缺點:

　　1、項目活動必須確定,獨立不相關(guān),并且活動之間關(guān)系必須穩(wěn)定;

　　2、必須明確先后次序關(guān)系,必須與網(wǎng)絡(luò)相連;

　　3、時間估計較為主觀,如管理人員過于樂觀或者悲觀,時間估計有被歪曲的危險;

　　4、過分強調(diào)最長路線或關(guān)鍵路線有其潛在的危險,還需要對關(guān)鍵路線進行仔細監(jiān)督。